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La managérialisation de la sphère publique est aujourd'hui dans l'air du temps. La réforme de l'Etat semble passer par l'importation et l'appropriation des pratiques et de l'esprit du management - avec promesse à la clef d'une plus grande rationalité et d'une meilleure efficience. En faisant un retour en arrière sur le contexte et les conditions de l'arrivée du management en France après la deuxième guerre mondiale, cet article offre une autre perspective sur les développements contemporains. Le management, au sens moderne que l'on donne à ce terme, est à l'origine américain. Il est importé/exporté en France dans les années qui suivent la deuxième guerre mondiale, dans un contexte local de remise en cause profonde des institutions économiques et sociales d'avant guerre. L'Etat et les institutions publiques et semi-publiques sont alors les éléments moteurs du processus de transfert. A l'époque, la sphère publique modernise le secteur privé - en particulier en lui imposant une révolution managériale. Les développements contemporains sont, de fait, les conséquences directes et indirectes du processus déclenché alors - un effet boomerang pour l'Etat français de son initiative lointaine de "modernisation" de l'économie et de l'industrie.

Certaines organisations publiques se lancent sur le chemin exigeant de la Qualité Totale. Elles adoptent les concepts, méthodes et outils utilisés par les plus brillantes entreprises dans leur secteur. L'enjeu est d'afficher une volonté d'excellence et ainsi de montrer qu'un service public peut prétendre à la performance tout en respectant les spécificités de ses missions. Il s'agit de favoriser une alternative à la privatisation souvent proposée pour répondre aux attentes de qualité rendue. On assiste alors à trois révolutions successives : une culture de résultats, un management constructif et l'obtention d'éléments de réponses pour de nouvelles contraintes qui lient efficacité économique et efficacité sociétale. En se penchant sur une relecture de ses missions et de l'évaluation de ses actions, le service public est amené à se détacher du management d'entreprise qui a été considéré comme universel. La voie est ouverte pour un management public créatif dont les avancées portent essentiellement sur deux points que l'entreprise a du mal à intégrer: la gestion des activités non-marchandes dont l'évaluation se fait souvent à long terme et l'articulation partenariale Public/Privé dans une logique de subsidiarité. Et si le Public devenait une référence sur le marché ? En prenant l'exemple de la première entité française ayant obtenu le diplôme de Reconnaissance de l'Excellence (EFQM), cette communication propose une réflexion sur le management par la qualité qui se développe dans les services publics en Europe et sur les premiers impacts attendus.

Cet article propose un bilan de la modernisation de la GRH dans les villes, depuis la décentralisation. Les outils de GRH ont, en effet, été profondément remaniés durant cette période ; parviennent-ils, pour autant, à produire les transformations durables et majeures qu'ils ambitionnent ? Le constat qui peut être fait est mitigé. Les techniques mobilisées pour engager la modernisation, à trop vouloir ne bouleverser en rien les structures décisionnelles, n'ont pas amendé la centralisation et l'omniprésence du contrôle dans les villes. Usages et statut contribuent à neutraliser les outils d'évaluation et d'intéressement. Cependant, des progrès importants sont à enregistrer : les relations hiérarchiques se sont détendues, la responsabilisation progresse, l'orientation des services vers la demande des citoyens est croissante, les administrations municipales se préoccupent plus qu'auparavant de la maîtrise de leurs moyens, les cadres élaborent leurs stratégies conjointement avec les élus. . .

La France a trop de communes, il faut les regrouper. C'est sur ce dogme que sont fondées les lois Joxe de 1992 et Chevènement de 1999. Offrant une forte incitation pour une intercommunalité intégrée, ces lois connaissent un succès inespéré là où les tentatives précédentes avaient échoué. Une question reste pourtant en suspens : pourquoi faut-il regrouper les communes ? Les objectifs souvent évoqués sont peu convaincants. Le but sous-jacent est-il de mettre en place un nouveau modèle d'organisation territoriale passant par une quasi-disparition des communes ? Derrière ce cas, transparaît une nouvelle conception de la réforme institutionnelle, et peut-être, plus généralement, un nouveau mode de conduite de l'action publique, dans lequel un Etat traditionnellement jacobin et rationalisateur abandonne une partie de ses prérogatives aux acteurs locaux, en acceptant une perte de cohérence et peut-être de démocratie.

Les pouvoirs publics français visent simultanément à maîtriser les dépenses hospitalières tout en préservant une certaine égalité dans l'accès aux soins hospitaliers. La planification hospitalière, et les autorités qui la conduisent, se trouvent aujourd'hui confrontées à des objectifs qui semblent, a priori, difficilement conciliables : l'accessibilité aux soins, la garantie de la qualité et de la sécurité et la maîtrise des dépenses. Ce dilemme peut être dépassé si l'on conçoit l'équité comme une égalité dans l'accès à des soins de qualité efficacement produits. Cette conception suppose que soit adoptée une logique "populationnelle" de la planification, fondée sur la définition et sur l'analyse des besoins de santé. Dès lors, l'équité consiste à justifier une certaine inégalité en faveur de l'accès aux premiers soins, qui s'apparente davantage à la promotion d'une égalité de résultat qu'à une discrimination positive, tout en recomposant l'ensemble du système hospitalier en réseaux dans une perspective favorable à l'allocation optimale des ressources. Cette recomposition, qui s'appuie simultanément sur la régionalisation et l'autonomie des acteurs, débouche sur l'identification de pôles sanitaires. C'est sur cette base que nous envisageons la restructuration du système de soins et de ses modalités de financement. Dans le cadre du maintien du monopole public de financement de l'assurance maladie, le Financement des dépenses de santé serait confié à une instance régionale susceptible par ailleurs d'initier et de contrôler une certaine émulation entre les producteurs de soins, au sein de pôles sanitaires "noyaux durs" d'une recomposition hospitalière fondée sur une hiérarchisation des priorités qui ne néglige pas le niveau de proximité dans une perspective simultanée d'efficacité et d'équité.

Doté d'un poids social et économique (1,7% du PIB) croissant, le sport constitue un secteur stratégique par les fonctions transversales et essentielles qui lui sont assignées par la société et les pouvoirs publics (éducation, santé, emploi, image de la France...). Le système sportif français repose, depuis plus de quarante ans, sur une "co-gestion" entre le mouvement sportif, représenté par les fédérations sportives nationales (organismes privés chargés d'organiser, de promouvoir et de développer leurs disciplines sportives et délégataires depuis 1984 d'une mission de service public) et l'Etat. Ce dernier, par l'intermédiaire du ministère des sports soutient la réalisation de cette mission et en contrôle l'exécution. Au cours des quatre dernières décennies, trois étapes sont distinguées dans les principes de régulation des rapports sport et Etat : une régulation autoritaire par l'affirmation du service public du sport (1960-1984), puis une crise de légitimité du modèle français de co-gestion du sport (1984-1996) et enfin une tentative de régulation managériale fondée sur un partenariat à géométrie variable (1996-2003). Pour expliquer ces étapes, nous montrons que le système de co-gestion du sport français est bâti sur des ambiguïtés et des paradoxes originels qui expliquent les stratégies d'acteurs qui ont vu le jour et notamment la stratégie d'accession à l'autonomie menée, au cours de ces dix dernières années, par la plupart des fédérations sportives nationales. Le constat d'échec de la relation d'agence qui en a résulté entraîne trois évolutions en cours : une tentative de repositionnement du pouvoir fédéral vers le centre du système sportif, une transformation du rôle du ministère de tutelle et plus largement une reconfiguration du système de régulation du secteur sportif fondé sur une nécessaire gouvernance partagée entre acteurs privés et publics que ce soit au niveau national, européen et international.

Cet article analyse les liens entre l'évaluation des politiques publiques et les réformes du secteur public. Il vise, d'une part, à décrire les dispositifs d'institutionnalisation de l'évaluation en France, en Suisse et aux Pays-Bas et, d'autre part, à identifier les facteurs favorisant ces processus de pérennisation de l'évaluation. La conclusion de cette analyse comparée souligne la singularité des voies suivies entre 1970 et 2003 par les trois pays afin d'ancrer l'évaluation et celle des dispositifs institutionnels graduellement mis sur pieds. Elle soutient également que, si l'évaluation semble avoir trouvé sa place dans le cadre des récentes transformations du service public, son utilité politique doit encore être démontrée ou, à tout le moins, renforcée de manière significative.