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Les cinq dernières années ont révélé des changements profonds des pratiques du Management des Ressources Humaines (MRH) en Chine. Cet article rend compte de cette évolution en montrant son caractère spécifique et son émancipation des modèles traditionnels de MRH. L'observation des pratiques RH, à partir d'une série de 246 entretiens conduits avec des directeurs des Ressources Humaines (DRH) sur 135 cas d'organisations en Chine de 2005 à 2015, révèle indéniablement un renouveau et un potentiel innovant de ce MRH. L'état de l'art à propos de la contextualisation du MRH mobilise la sociologie néo-institutionnaliste et l'école de la régulation en Economie pour nous permettre de caractériser les niveaux de contrainte – interne et externe, local et international- qui conduisent à des changements des pratiques de MRH. La méthodologie est fondée sur une approche multidimensionnelle et diachronique incluant des visites d'entreprises et l'observation des pratiques. Le MRH en Chine issu à la fois de périodes de divergence et de convergence, en partie influencé par l'extérieur tout en restant cohérent avec des traditions nationales, produit sa propre spécificité.

Les organisations investissent fortement dans le processus de socialisation des nouveaux employés avec pour objectif la formation d'attitudes et de comportements souhaitables. Cependant, les facteurs qui en sont à l'origine restent relativement méconnus. Ainsi, si la littérature souligne le rôle du soutien social du supérieur, il n'existe, à notre connaissance, aucune étude portant sur l'influence du supérieur sur l'identification organisationnelle et l'engagement affectif des nouveaux salariés. Notre étude représente une méthodologie mixte reposant sur 20 entretiens et 335 questionnaires, est menée au sein d'un centre de formation de l'Armée de l'Air française auprès de jeunes sous-officiers. Elle souligne notamment le rôle de la compétence perçue du supérieur sur l'identification organisationnelle et l'implication affective des nouveaux salariés. Notre étude révèle également l'absence de relation directe entre la fiabilité du supérieur et l'implication affective des nouvelles recrues ; l'identification organisationnelle jouant le rôle de médiateur entre les deux variables. Enfin, elle établit l'existence d'une relation négative entre la justice interpersonnelle et l'identification organisationnelle des nouveaux employés.

La formation continue est essentielle pour les employés et les organisations qui veulent rester compétitifs dans l'environnement mondialisé actuel. L'objectif principal de cet article consiste à examiner l'impact des MOOCs sur la formation professionelle, les motivations des employés et les relations de ces derniers avec leur entreprise et leur département de formation. Une étude exploratoire de 1551 managers inscrits à un MOOC de langue française intitulée « Du manager au leader » conçu au sein d'un établissement d'enseignement supérieur, le CNAM, a été réalisée en France en 2014. Les résultats font ressortir les motivations propres au MOOC qui s'avèrent différentes de celles des formations classiques dispensées en entreprise, telles que le facteur personnel d'accomplissement, le processus de socialisation délibérée et l'amélioration générale de l'employabilité, quelque soit, l'emploi ou le domaine.

Cette recherche teste la relation entre les comportements proactifs de socialisation de 2905 nouveaux-entrants et deux conséquences – les domaines de socialisation et l'implication multi- cibles – dans le contexte particulier de contrats courts en formation-emploi. Les résultats basés sur des régressions multiples soutiennent les relations directes entre les comportements de socialisation et deux domaines de socialisation et l'implication multi-cibles. De plus, les domaines de socialisation médiatisent la relation entre comportements de socialisation et implication envers l'équipe et le travail. Les résultats indiquent que même sous contrats courts, les individus se socialisent dans plusieurs domaines et développent de multiples chemins pour tisser des liens avec des cibles organisationnelles. Des recommandations pour de futures recherches et pour les praticiens sont avancées.

Cet article est une contribution empirique aux cadres théoriques récemment développés par Joshi et al. (2010, 2011) pour étudier les générations dans les organisations. Les auteurs avancent que les effets générationnels sont contingents aux organisations, et que les générations peuvent aussi exister à un niveau organisationnel, bien qu'elles soient habituellement considérées à un niveau sociétal. Etudiant la situation d'ERDF (Distributeur d'électricité en France) qui fait face à un renouvellement générationnel massif, nous cherchons à répondre à deux questions de recherche : (1) pouvons-nous identifier empiriquement des générations organisationnelles ? Et si oui, (2) qu'apporte cette identification à la compréhension des défis générationnels dans les organisations ?Pour cela, nous combinons les modèles conceptuels de Joshi et al. (2010, 2011) sur les générations et les tactiques de socialisation organisationnelles de Van Maanen & Schein (1979) dans l'étude de cas d'ERDF. Nos résultats montrent qu'un glissement dans le temps des tactiques de socialisation de l'institutionnalisation vers l'individualisation peut être relié à un nouvel équilibre entre les identités générationnelles des nouveaux entrants dans l'entreprise. De là, nous sommes en capacité d'identifier des générations organisationnelles coexistant au sein d'ERDF, et nous suggérons que ce diagnostic générationnel plus précis conduit à des interprétations alternatives aux stéréotypes générationnels, ouvrant de nouvelles perspectives à l'action managériale.