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Le crowdsourcing (CS) pour innover consiste à externaliser une tâche complexe ou créative à un vaste ensemble d'individus via un appel ouvert sur Internet. Plusieurs recherches ont souligné des avantages et des difficultés à l'adoption du CS pour innover sans pour autant tenir compte des différentes phases d'adoption, alors que certains facteurs peuvent apparaître ou évoluer en cours de processus. A travers l'étude longitudinale et approfondie de la démarche d'adoption de l'entreprise Raidlight, PME rhônalpine spécialisée dans la conception, le développement et la vente de matériel sportif, nous identifions trois grandes catégories de facteurs (culturelle, organisationnelle et liée aux connaissances) que nous mettons en relation avec les différentes phases du processus d'adoption du CS pour innover et proposons un modèle. Dans le cas de Raidlight, il s'avère que l'identité et la culture ouverte de l'entreprise l'ont tout particulièrement décidé à adopter ce type d'activité. La création et le pilotage d'une communauté, le Team, et l'intégration du dispositif à son business model lui ont ensuite permis de traverser la phase de développement. Enfin, il apparait que la maturité du dispositif, bien qu'influencée par les facteurs précédemment identifiés, est marquée par la capacité de l'entreprise à absorber les connaissances des membres du Team. Nos résultats soulignent que les facteurs à l'adoption sont interdépendants et suivent une logique cumulative.

Cette contribution explore les compétences organisationnelles mobilisées par les acteurs lors de la phase de naissance d'un écosystème d'affaires. La question de recherche posée est la suivante : comment les compétences développées au niveau intra-firme sont articulées au niveau inter-organisationnel lors de la naissance d'un écosystème d'affaires ? Pour traiter cette question, l'article développe une étude de cas portant sur un écosystème de type plateforme. L'étude de cas montre que la phase de naissance peut-être décomposée en différences séquences, chacune mobilisant des compétences techniques, relationnelles et commerciales de la part des acteurs. Ensemble, ces compétences permettent d'accomplir les différentes tâches et activités associées à la naissance de l'écosystème d'affaire.

Depuis les travaux de Chesbrough, l'innovation ouverte (IO) est un concept employé de manière récurrente tant par les universitaires que par les praticiens. Dans ce travail, nous étudions les pratiques d'ouverture des processus d'innovation ainsi que la dynamique du management des portefeuilles de partenariats. Pour cela, nous nous appuyons sur les littératures de l'IO et des alliances stratégiques. C'est sur cette base que nous étudions 18 entreprises globales connues et reconnues pour leurs pratiques d'IO. Nous montrons que l'IO ne repose pas toujours sur un haut degré d'ouverture et un large faisceau de partenariats. Les entreprises peuvent choisir entre différentes stratégies d'IO qui ne sont pas mutuellement exclusives. Nous soulignons que les entreprises doivent arbitrer leurs choix de stratégie d'IO et que ces choix ne peuvent pas être figés dans le temps.

Les espaces ouverts d'innovation (tels que les Fab Labs, les Living Labs, les espaces de coworking, les hackerspaces, makerspaces, etc.) sont des espaces localisés qui offrent un accès ouvert à des ressources et qui sont caractérisés par une culture d'ouverture et de collaboration reposant sur le partage de connaissances, de ressources et d'outils. Cet article propose une typologie de ces espaces basée sur les types d'innovation (méthodes et techniques d'idéation ; innovation sociale ; innovation ouverte ; et innovation par les utilisateurs) et les motivations qui incitent à la participation. Cette typologie aide à identifier les caractéristiques communes mais aussi les particularités des approches d'innovation qui sont derrière les différentes dénominations.

Les coopératives sont des acteurs majeurs de l'activité économique mondiale, mais leurs pratiques d'innovation restent peu étudiées. Dans le présent article, nous analysons la co-innovation de produits dans le cadre d'une Société Coopérative d'Intérêt Collectif (SCIC). Grace à une étude exploratoire menée auprès de deux groupes de consommateurs (membres et non-membres de la coopérative), nous formulons quatre propositions permettant de rendre compte de la singularité et de la valeur créée par l'intégration de consommateurs-membres dans le processus de génération d'idées.

Pour les PME, la littérature financière a démontré que les données comptables utilisées par les dirigeants, et la complexité des systèmes les élaborant dépendent du contexte structurel (la taille en particulier), des caractéristiques individuelles des dirigeants et des dimensions culturelles des pays (Bonache et al., 2015). Cet article vise à enrichir cette littérature en identifiant les agrégats comptables pertinents pour les décisions financières des PME camerounaises non cotées.Notre étude empirique fondée sur un échantillon de 78 PME camerounaises non cotées offre un éclairage sur la perception de la pertinence des chiffres et les décisions financières prises par les dirigeants de ces entreprises. Nous avons ainsi identifié des agrégats comptables dont la qualité informationnelle détermine les décisions de financement de ces dirigeants.