Contenu du sommaire : Ubérisation de l'économie, entrepreneuriat et capital humain

L'objectif de cet article est d'offrir une analyse exploratoire des enjeux économiques naissants de l'ubérisation. Nous mobilisons comme fil conducteur la théorie de Coase (1937) afin de voir dans quelle mesure les nouvelles technologies constituent une rupture en matière de frontière du salariat, de coûts de transaction et pourraient déplacer les frontières de la firme. Nous éclairons aussi le modèle économique des plateformes de service. Leur course à la taille, l'incertitude sur leurs profits futurs et l'euphorie qui entoure l'ubérisation font planer la menace d'une crise financière dont les plateformes seraient l'épicentre. Nous étudions enfin le faible impact de l'ubérisation sur la croissance potentielle des économies.

L'ubérisation, définie comme « la remise en cause du modèle économique d'une entreprise ou d'un secteur d'activité par l'arrivée d'un nouvel acteur proposant les mêmes services à des prix moindres » (Le Petit Larousse, 2018), se propage à des services de plus en plus variés. Ce phénomène d'ubérisation est-il toujours favorable aux consommateurs ? Une réflexion menée selon trois axes permet d'apporter une réponse nuancée à cette question. Le premier axe souligne la difficulté de mesurer la qualité du service ubérisé et dresse le constat d'une généralisation de l'ubérisation. L'accès à ce type d'offre est circonscrit aux consommateurs connectés à Internet. Le second axe questionne la nature disruptive de l'ubérisation en tant qu'innovation tout en reconnaissant une amélioration de l'expérience client. Enfin, le troisième axe montre que le consommateur est relativement gagnant en termes d'appropriation de la valeur par rapport au producteur du service. Néanmoins, les grands gagnants de ce modèle économique sont les plateformes.

Dans cette étude, les effets de la rémunération du dirigeant sous forme d'options d'achat d'actions sont examinés (stock-options) sur le déploiement d'outils et de pratiques qui permettent de gérer les connaissances et les compétences. Ces dernières sont analysées au niveau du dirigeant mais également des collaborateurs et plus largement, au niveau organisationnel et inter organisationnel. Le cadre conceptuel s'appuie sur la théorie de l'agence. Nous avons constitué un échantillon de 56 dirigeants de sociétés cotées à la Bourse de Paris. Les résultats du test des hypothèses montrent que les dirigeants qui détiennent des options d'achat d'actions favorisent les réunions entre salariés de services différents, le transfert de personnel au sein de services et le déploiement des logiciels de travail collaboratif (management transversal). De manière exploratoire, d'autres déterminants sont mis en évidence dont le profil du dirigeant et la nature de l'actionnariat.

Les recherches dans le champ de l'entrepreneuriat ont été traversées par différents courants qui ont, pour la plupart, poursuivi un objectif de normalisation de règles et de comportements, censés assurer la réussite d'un projet d'entreprise. Bien souvent, ces études ont omis de prendre en compte toute la complexité de la personnalité de l'entrepreneur. De même, dans l'étude du capital humain entrepreneurial, les chercheurs n'ont eu de cesse de tenter de mesurer et d'évaluer le phénomène, au risque d'adopter des logiques réductionnistes. Il est étonnant que l'apport de l'effectuation n'ait pas été pris en compte dans les études portant sur l'influence des formations en entrepreneuriat vis-à-vis de leur réussite future. Cet article pointe les risques émanant de la poursuite d'une telle logique, tout en insistant sur la nécessité de s'intéresser à l'expérience de l'entrepreneur, pour mener de nouvelles études dans le domaine du capital humain entrepreneurial. A ce titre, nous esquissons une proposition conceptuelle du capital humain entrepreneurial par l'approche de l'agir entrepreneurial.

Dans cet article, il est proposé, grâce à une approche théorique et pluridisciplinaire, de mieux rendre compte des compétences entrepreneuriales d'un dirigeant de PME et de jeter les bases d'un modèle d'évaluation de la capacité à entreprendre à partir de l'analyse des cycles d'exploitation. Une estimation pertinente de la capacité à entreprendre pourrait rendre possible une meilleure évaluation de la valeur ajoutée des dirigeants de PME et une esquisse plus précise de la stratégie de soutien aux actions entrepreneuriales. Au niveau macro-économique, la mesure de la performance des dirigeants d'entreprises pourrait être un indicateur pertinent de la croissance économique et de l'évolution de l'emploi. Cette mesure pourrait alors permettre la construction de politiques économiques spécifiques au service de la performance et l'élaboration d'un « permis d'entreprendre », qui nous semble nécessaire à l'intensification de l'activité entrepreneuriale.

Le lien entre le capital humain et l'activité économique a fait l'objet de nombreuses analyses, théoriques ou empiriques en sciences économiques et en sciences de gestion (Schultz, 1959 ; Becker 1993 ; Lucas 1988). La capacité à innover représente la principale explication de ce lien : des acteurs de l'entreprise avec un haut niveau d'éducation auraient une plus forte proportion à innover. Le capital social, notion encore très polysémique, constituerait une autre forme de capital immatériel pour les entreprises. Plusieurs travaux principalement dans le domaine des ressources humaines ont montré l'importance du climat social, de l'organisation du travail dans l'activation des performances individuelles et collectives. Nous soutenons et nous démontrons ici que le lien entre le capital social et la performance des entreprises passe par le jeu d'interactions existant entre capital social et capital humain. Ces deux facteurs influent l'un sur l'autre à travers différentes modalités. Nous étudions dans une première étape les différentes définitions données à ces deux formes de capital immatériel selon les auteurs, et analysons leurs propriétés associées. A partir de cette analyse conceptuelle, nous tentons ensuite de déterminer et de mettre en évidence la variété des interactions (en termes de complémentarités ou de substitutions) entre ces deux formes de capital, ainsi que la dynamique de ces interactions.

Construire une stratégie RH est un impératif pour tout DRH. L'objectif est de comprendre les facteurs qui conduisent les entreprises sénégalaises à considérer la fonction RH comme source de création de valeur et non pas comme un support administratif. A la suite de l'enquête sur une quinzaine d'entreprises, nos résultats mettent en évidence un engagement des DRH pour la construction d'une stratégie RH. Pour autant, celle-ci n'est pas alignée sur la culture souhaitée. En outre, cette stratégie est construite simplement sur une prise de conscience de l'importance de la fonction RH, une identification des pratiques RH pour gérer le quotidien et une mise au point d'un plan d'exécution. En réalité, la GRH dans notre contexte reste malheureusement encore à l'état de gestion administrative et opérationnelle.

La création d'entreprise est souvent motivée par une volonté d'autonomie et de sens. De nombreux individus décrivent leur engagement dans l'entrepreneuriat comme un véritable projet de vie, au-delà du cadre professionnel. Force est de constater que l'entrepreneur n'est pas toujours en mesure de contrôler la place qu'occupe le travail dans sa vie. Il court souvent après le temps. A force de vouloir atteindre ses objectifs, il frôle l'épuisement, n'a plus de capacité de discernement, perd sa vision de long-terme. Mais, la course au temps n'est pas une fatalité. L'entrepreneur doté de courage introspectif peut changer la donne. Il peut choisir consciemment de piloter le temps, celui de sa vie et de son entreprise. L'accompagnement entrepreneurial est un outil fort pour révéler le rapport qu'il entretient au temps et, par ricochet, lui permettre de prendre conscience de son équilibre personnel et générer des changements dans son écosystème et ses pratiques managériales.