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Contenu du sommaire : Repenser la relation employeur/employé

Revue Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise — RIMHE Mir@bel
Numéro no 41, automne 2020
Titre du numéro Repenser la relation employeur/employé
Texte intégral en ligne Accessible sur l'internet

  • Éditorial

  • Article de recherche

    • La gestion des alertes en entreprise : de la confiance à la défiance. Analyse de douze récits de vie de lanceurs d'alerte - Emilie Hennequin p. 3-30 accès libre avec résumé avec résumé en anglais
      Bien que la loi française encadre la pratique pour assurer la bonne foi et le désintérêt de la démarche, le salarié qui alerte d'un méfait au sein d'une entreprise est parfois considéré comme commettant un acte de défiance envers son organisation. Paradoxalement, différents facteurs contextuels peuvent jouer un rôle dans la décision d'alerter, notamment la confiance dans la hiérarchie et dans l'entreprise. La façon dont l'organisation gère l'alerte influence ensuite la dynamique relationnelle. A partir de l'analyse qualitative de douze récits de vie de lanceurs d'alerte, nous mettons en évidence que, dans le cas d'une gestion défaillante, il existe une spirale destructrice de la confiance en trois étapes, certains événements participant au développement de la méfiance, puis de la défiance interpersonnelle et institutionnelle. En fonction des réponses managériales et organisationnelles à l'alerte, les liens peuvent ainsi se distendre et la dynamique peut influencer le salarié dans la poursuite de sa démarche le conduisant à emprunter des canaux externes, notamment juridiques et médiatiques. Le climat de confiance serait déterminant pour les donneurs d'alerte dans le choix du canal à mobiliser. Son instauration reposerait notamment sur une structure et des procédures garantissant l'efficacité des démarches et assurant la cohérence entre les discours et les pratiques ainsi que la qualité de la relation avec les managers.
      Although the French legal system provides any process with a proper framework in order to ensure good faith and disinterest in the latter, an employee who alerts public opinion to some wrongdoing within a company is sometimes considered to be committing an act of distrust towards the organization. Paradoxically, different contextual factors can play a role in the decision to alert, including trust in the hierarchy and the company. The way in which the organization handles the alert then influences the relationship dynamics. From the qualitative analysis of twelve life stories of whistleblowers, we show that, in the case of poor management, there is a destructive spiral of trust in three stages, with certain events contributing to a growing mistrust, then leading to interpersonal and institutional distrust. Depending on the managerial and organizational responses to the alert, the links may thus loosen, and the dynamic may influence the employees in pursuing their approach driving them to use external channels, particularly legal action, and media coverage. A climate of trust emerges as essential to guide the employee's choice of channel used by the whistleblowers. Its implementation would be based on a structure and procedures guaranteeing their effectiveness and ensuring consistency between speeches and practices, and the quality of the relationship with managers.
    • Entrepreneurs institutionnels, outils et stratégie de légitimation d'un service des Ressources Humaines - Audrey Becuwe, Ewan Oiry p. 31-52 accès libre avec résumé avec résumé en anglais
      Cet article analyse le processus de légitimation d'un service des Ressources Humaines (RH) à partir de l'étude du développement d'une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) au sein de la Mairie d'une grande ville française. L'analyse des résultats montre que les acteurs, les outils et le lien avec la stratégie ont des impacts sur les différentes sources de légitimité et construisent progressivement le processus de légitimation. Cet article enrichit la grille d'analyse de Barbaroux et Gautier (2017) en mobilisant le concept d'entrepreneur institutionnel et les différentes compétences sociales, instrumentales et cognitives qu'il utilise pour structurer un processus de légitimation. Nos résultats alimentent également la littérature en montrant que l'articulation des rôles et des compétences de cet acteur, de la vision partagée des problèmes RH et de la conviction que les outils de la GPEC peuvent répondre à certains de ces problèmes constituent les ingrédients de ce processus de légitimation du service RH. Ces enseignements conceptuels sont alors traduits en leviers managériaux permettant d'accroître la légitimité d'un service RH.
      This article analyzes the process of legitimizing an HR department based on the case study of the development of a GPEC in the town hall of a large French city. The analysis of the results shows that the different stakeholders, the tools, and the link with the strategy have impacts on the different sources of legitimacy and progressively build the legitimization process. This article enriches Barbaroux and Gautier's (2017) analytical grid by articulating it with the concept of the institutional entrepreneur and the different social, instrumental, and cognitive skills he uses to structure a process of legitimization. Our results also contribute to the research literature by showing that the articulation of his or her roles and competencies, the shared vision of HR problems and the conviction that GPEC tools can respond to some of these problems, constitute the ingredients of this process of legitimization of the HR department. These conceptual teachings are then transformed into managerial levers that increase the legitimacy of an HR department.
    • Vers la caractérisation d'une gestion des ressources humaines bienveillante comme réponse au mal-être au travail. Une étude exploratoire au sein d'une PME labellisée - Rodolphe Colle, Isabelle Corbett-Etchevers, Christian Defélix, Céline Perea, Damien Richard p. 53-76 accès libre avec résumé avec résumé en anglais
      Face à la souffrance au travail, les appels à la bienveillance se multiplient. Mais s'agit-il de modifier des comportements, ou bien la bienveillance peut-elle faire système et s'inscrire dans des pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) ? Si chercheurs et praticiens en GRH s'intéressent aux effets de la souffrance au travail à travers la prévention des risques psycho-sociaux et la promotion de la qualité de vie au travail, peu de travaux proposent des alternatives aux pratiques de la GRH traditionnelle, pourtant pointée du doigt comme contribuant au mal-être des salariés. Dans cet article, nous proposons une opérationnalisation de la notion de GRH bienveillante. Nous articulons l'étude des pratiques au sein d'une PME avec les travaux de Gomez (2013) autour des dimensions subjective, objective et collective du travail afin de caractériser la GRH bienveillante. A l'issue de notre cas exploratoire, la GRH bienveillante apparaît comme une alternative qui place l'homme au centre de l'organisation.
      In answer to suffering at work, calls for “benevolent management” are increasing. But is it a question of changing behaviour, or can benevolence become a system and part of human resource management (HRM) practices ? While researchers and HR practitioners focus on preventing psychosocial risks and promoting quality of work life, there is a lack of research on alternatives to traditional HRM which has been pointed out as a source of ill-being at work. This article aims at characterizing “benevolent” HRM. We combine our investigation of HR practices in a SME recognized for its benevolent practices with the work of Gomez (2013) on the subjective, objective, and collective dimensions of work. This exploratory case study shows that benevolence could be an alternative to prevailing management practices. The benevolent company puts human beings at the center of the organization.

  • Point de vue

  • Retour d'expérience

  • Note de lecture