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Dans cet article, nous visons à analyser le processus d'élaboration des plannings de réalisation de grands projets industriels se caractérisant par une complexité multidimensionnelle. Ces grands projets doivent en effet répondre à des enjeux politiques majeurs, impliquant une forte exposition médiatique, et induisent également une complexité temporelle faisant de la planification une activité essentielle à leur réussite. Dans ce cadre, nous verrons dans un premier temps comment des ambitions politiques déconnectées des réalités industrielles conjuguées à une « gestionnarisation » de ces organisations ont conduit à la construction de plannings stratégiques fictionnels, artificiellement affranchis de la réalité. Dans un second temps, nous verrons que cette situation accroît les écarts de représentation entre les acteurs des projets, et conduit à des problématiques délétères en matière de construction et d'évaluation de la charge de travail.

Le sureffectif appartient communément aux coûts qu'il faudrait réduire. En s'appuyant sur deux cas industriels, notre recherche présente pourtant des dirigeants qui le prônent. Pour analyser ce résultat contre-intuitif, le concept de « slack organisationnel » est mobilisé. Les arguments des dirigeants se structurent alors autour de fonctions du slack organisationnel : le sureffectif permet de préparer l'avenir et de préserver les salariés. Montrer le sureffectif comme un slack à favoriser est inhabituel dans le contexte actuel et interroge plus largement les représentations courantes d'un (sur)effectif à nécessairement réduire. Notre recherche éclaire également le concept de slack organisationnel, en montrant qu'il peut être consciemment rationalisé par des dirigeants, et qu'il peut ainsi relever d'une logique managériale raisonnée.

Le « Black Bloc », groupe d'activistes habillés de noir se livrant à diverses actions subversives ou émeutières durant les manifestations, s'est imposé comme une pratique bouleversant à la fois les habitudes des groupes contestataires et celles du maintien de l'ordre (Wood, 2007 ; Dupuis-Déri, 2003 ; 2018 ; Farde, 2020 ; Véchambre, 2020). Dans cet article, nous proposons une analyse organisationnelle du phénomène, au travers d'un matériel inédit composé d'observations (sous couverture « semi partielle » et « totale », cf. Roulet et al., 2017) et d'interviews collectées au cœur de groupuscules activistes franciliens entre 2016 et 2020. Au-delà de toutes considérations politiques, le Black Bloc est analysé en ce qu'il représente un dispositif organisationnel exemplaire, dans la veine de travaux sur les émeutes et le maintien de l'ordre en théorie des organisations (Lacaze, 2004 ; Kudesia, 2021). Notre étude met notamment en avant un surprenant équilibre entre processus intégrateurs et processus désintégrateurs, permettant d'assurer au Black Bloc à la fois une forme de cohésion assurant sa stabilité face aux tentatives de déstabilisation des manœuvres policières, et une imprévisibilité qui le rend plus dangereux et moins contrôlable. L'autre raison du succès du Black Bloc apparaît être sa capacité à maintenir une convergence entre sous-groupes aux idéologies et méthodes différentes, et parfois même concurrentes. En effet, la culture organisationnelle du Black Bloc permet un obscurcissement des dissimilarités entre ses membres au sein d'une expérience politique commune. En entretenant un flou assimilateur, le Black Bloc peut radicaliser, mais aussi tempérer certains des sous-groupes qui le composent.

La faillite de Kodak est généralement considérée comme un cas exemplaire de disruption. Notre objectif est de revenir sur cette thèse, qui est aujourd'hui très largement partagée par les chercheurs et le grand public.L'analyse systématique des données publiées sur l'entreprise entre septembre 2003 et janvier 2008 révèle que la théorie de la disruption n'explique pas complètement le déclin de Kodak. Notre étude met notamment en évidence le rôle joué par les actionnaires dans le refus du plan initial de développement dans le numérique.Ces résultats montrent l'effet de l'activisme actionnarial sur les stratégies d'innovation de rupture. Ils permettent également de discuter des risques de biais de circularité dans l'utilisation de cas d'école pour illustrer des approches théoriques.