Contenu du sommaire : Management des savoirs

Partenariat RFG-AIMS

• La confirmation d'une option - MBENGUE ABABACAR p. 9-12

Savoirs

• Management des savoirs - MBENGUE ABABACAR p. 13-31
  L'expression « management des savoirs » semble paradoxale. On peut imaginer que ceux qui détiennent du savoir répugneraient à être dirigés, gérés, contraints dans des règles générales. Pourtant, il est de plus en plus communément admis que les savoirs doivent être gérés comme les ressources matérielles, l'idée étant même de plus en plus acquise que c'est là que réside désormais la clé de la compétitivité des entreprises. Qu'en est-il de ce paradoxe apparent ?

Systémique

• Apprentissage et systémique. Une perspective intégrée - Fillol Charlotte p. 33-49
  S'appuyant sur la théorie des systèmes, cet article reprend la perspective classique, fondée sur le lien entre apprentissage individuel et apprentissage organisationnel, pour proposer une approche systémique. Les multiples interactions existantes entre l'environnement extérieur, l'organisation et l'individu sont prises en compte afin d'éclairer les processus d'apprentissage et tout particulièrement le passage de l'individuel au collectif.

Codification

• La codification des compétences organisationnelles. L'épreuve des faits - Rouby Evelyne, Thomas Catherine p. 51-68
  La codification des compétences organisationnelles est une étape-clé de leur dynamique d'exploitation et de renouvellement. Nous proposons, en nous appuyant sur les causalités aristotéliciennes, d'identifier différentes catégories qui permettent de décrire et de structurer le concept de compétence organisationnelle. L'usage de ce référentiel, dans le cadre du réseau de firmes étudié, a des retombées pragmatiques tant au niveau de la recherche de partenaires que de l'élaboration de stratégies de développement collectives.

Interaction

• Savoirs d'interaction et recomposition des filières de conception - Abecassis-Moedas Céline, Ben Mahmoud-Jouini Sihem, Paris Thomas p. 69-84
  La conception de nouveaux produits mobilise des savoirs distribués entre différents acteurs d'une filière. Cette distribution impose à ces acteurs le déploiement de savoirs propres à assurer ce travail en coopération : nous les désignons par « savoirs d'interaction ». L'article définit ce concept et montre comment il permet d'expliquer la dynamique de recomposition des filières.

• Fusion d'entreprises. Les défis de l'intégration des connaissances - Sargis Roussel Caroline p. 85-99
  Les fusions peuvent être considérées comme un mode d'accès privilégié à des connaissances stratégiques. Cependant, la réalité du management des connaissances semble davantage s'inscrire dans une logique socio-culturelle que relever du simple transfert d'actif. Dans ce contexte, l'analyse d'un cas d'intégration des connaissances dans une fusion nous permet d'améliorer notre compréhension de cette problématique.
• Les secrets d'un bon domaine. Une explication par les compétences centrales - Reynaud Emmanuelle, Simon Éric p. 101-116
  Cet article s'interroge sur la capacité d'un domaine viticole à mettre sur le marché un vin à plus haute valeur ajoutée qu'un autre domaine d'une même région. Pour y parvenir, les auteurs mobilisent le concept de compétences centrales. Après l'avoir opérationnalisé, ils l'appliquent à deux exploitations viticoles angevines: l'une ayant une bonne appréciation par le Parker, l'autre n'étant pas notée. Il s'agit ainsi de comprendre si les différences de qualité peuvent s'expliquer par l'existence de compétences centrales.

Création

• Construction de compétences et environnement turbulent. Le cas d'équipes-projet Internet - Musca Geneviève p. 117-131
  Notre recherche vise à comprendre et expliquer le processus d'interfaçage et de développement de compétences dans un environnement turbulent. Nous avons réalisé une étude empirique de projets internet d'un grand groupe de presse. Nos premiers résultats portent sur les dimensions importantes du management de compétences dans le fonctionnement des équipes, ainsi que sur leurs mécanismes de développement.

Innovation

• Nouvelles compétences et modes d'accès L'exemple du courtage en ligne - Claude-Gaudillat Valérie, Quélin Bertrand p. 133-151
  Comment les firmes accèdent-elles à de nouvelles compétences suite à l'introduction d'une innovation? Cet article développe un modèle intégrant quatre formes organisationnelles (développement interne, alliance, acquisition et transaction de marché) qui est testé dans le contexte de l'industrie américaine du courtage en ligne. Les résultats empiriques de cette recherche confirment l'intérêt d'un modèle intégrateur pour expliquer les choix d'accès aux compétences sous condition d'innovation.

Normalisation

• Apprentissage organisationnel et développement durable. La norme AB en PME - Nicolas Éline p. 153-172
  La démarche de labellisation « AB » (agriculture biologique) de la PME agroalimentaire correspond, dans certains cas, à une traduction des préceptes de développement durable. D'une manière générale, l'exercice de la normalisation nécessite de repenser le travail; mais comment la PME va-t-elle ici développer les compétences nécessaires?

Ecologie

• Le management des savoirs au service de l'écologie industrielle - Boiral Olivier, Kabongo Jean p. 173-191
  L'utilisation de matières résiduelles comme intrants dans les procédés industriels peut représenter une source significative d'avantages compétitifs. Une étude auprès de gestionnaires canadiens démontre que cette logique d'écologie industrielle repose avant tout sur la mobilisation de savoirs interdisciplinaires et transversaux permettant aux entreprises de se doter d'un véritable « noyau de compétences » dont la finalité dépasse le cadre strict des actions environnementales.