Contenu du sommaire : Théories mode d'emploi

Pour étudier le lien entre complexité et stratégie, l'auteur convie le lecteur à un parcours en trois étapes. Il expose d'abord comment l'action et le comportement stratégiques sont générés par la complexité et impliquent donc d'en faire l'expérience pour être mis en œuvre. Il dit ensuite pourquoi une véritable pensée stratégique, apte à rendre intelligible les situations et orienter la pratique, ne peut qu'être complexe, et doit donc posséder certaines caractéristiques, qui l'éloignent notamment de la pensée managériale simplificatrice souvent à la mode ces dix dernières années. II rappelle enfin que, d'évidence, la connaissance en sciences de gestion, et particulièrement en stratégie, ne peut pas être neutre et n'a pas à l'être et qu'une pensée stratégique complexe ne doit pas craindre, bien au contraire, de s'interroger sur ses constructions et d'expliciter leur généalogie, et notamment leurs présupposés normatifs.

Déjà à l'origine de nombreuses recherches dans le domaine des sciences mathématiques et physiques, la théorie du chaos, qui sert de toile de fond à cet article, n'avait guère inspiré de travaux jusqu'ici au sein des sciences sociales. Les auteurs entendent montrer, à l'aide de cette théorie, en quoi le processus dialectique entre convergence et divergence, stabilité et instabilité, évolution et révolution est inhérent à la structure même et à la nature des entités non linéaires comme les organisations, et donc les entreprises. Il s'agit d'une donnée fondamentale que les gestionnaires doivent apprendre à gérer.

La théorie économique, jusqu'à il y a une vingtaine d'années, limitait la rationalité individuelle à l'optimisation et les moyens de coordination aux marchés. Elle excluait ainsi de facto le champ de la gestion de ses préoccupations, au prix d'une conversion de l'économie théorique en économie normative. Les économistes ont depuis lors redécouvert l'entreprise, et beaucoup d'entre eux portent même désormais un intérêt passionné au fonctionnement interne de l'organisation, jusque-là considérée pour l'essentiel comme une « boîte noire ». Il reste néanmoins encore à construire un autre type de rapport entre l'économie et la gestion, estime l'auteur, grâce à l'adoption effective, par la première, d'une hypothèse de rationalité limitée.

Un nouveau courant de recherche, en matière de stratégie d'entreprise, s'appuie sur l'hypothèse suivante : l'une des clefs du processus stratégique, peut-être la seule, réside dans la pensée des dirigeants, dans ses contenus et dans ses mécanismes. C'est cette approche cognitive de la stratégie, en rapide développement aujourd'hui mais encore relativement peu connue en France, que décrivent ici les auteurs. Ils en présentent les différents aspects et ses apports, mais aussi ses limites et ses risques avant de s'interroger sur ses perspectives aussi bien théoriques que pratiques.

Les résultats de la recherche en finance ont-ils permis d'améliorer la compréhension de la politique financière des entreprises ? Que peut-on penser de l'utilité de la théorie financière pour mettre en œuvre la stratégie financière ? Les applications de la recherche à la prise de décision financière sont-elles effectives ? Autant de questions auxquelles l'auteur tente d'apporter des réponses à l'issue d'une analyse de l'évolution de la théorie financière du début du siècle à nos jours. Ce qui permet d'évaluer les progrès accomplis mais aussi de prendre conscience du chemin qui reste à parcourir.

Quelles sont les implications de ce nouvel « impératif » pour les dirigeants d'entreprise que représente la nécessité de créer de la valeur pour les actionnaires ? Quelle est la conception de l'entreprise qui se cache derrière le concept d'EVA (Economic Value Added)? L'auteur s'emploie à clarifier et par là même démystifier le thème de la création de richesse économique considérée comme un nouveau mode de management. D'une part, en faisant apparaître sa filiation, à partir de la théorie financière moderne, et d'autre part, en montrant ses limites d'application et d'utilisation, à partir d'une analyse du mode de calcul opérationnel de l'EVA.

La théorie des options est, depuis les années 1980, utilisée en sciences de gestion pour mieux analyser les problématiques de prise de décisions stratégiques dans différents domaines : entrepreneuriat, innovation, développement international des firmes, coopération interentreprises, etc. L'usage de cet outil théorique nécessite quelques précautions. Afin d'être certain que ses conditions d'application sont respectées et que les résultats seront correctement interprétés, les auteurs proposent ici une typologie qui doit aider les chercheurs en management stratégique à examiner comment la théorie des options peut éventuellement leur être utile pour leurs travaux.

Après avoir défini le sujet de la théorie des incitations, l'auteur étudie comment les questions d'incitation sont apparues et ont été formalisées dans divers domaines : la théorie des organisations, la théorie de la planification, la théorie de la tarification, la théorie des biens publics, etc. Il fait apparaître à quel point ce développement moderne de la théorie économique peut rapprocher les économistes des préoccupations de gestion et de l'entreprise.

Oliver Williamson a consacré sa vie à la recherche théorique sur les coûts de transaction. Il est parti d'une analyse de deux formes extrêmes de modes de gouvernance, le marché et la firme, avant d'étudier les formes hybrides comme les alliances et les contrats. Il a ainsi pu établir des propositions normatives permettant aux agents économiques de choisir les modes de gouvernance qui serviront d'institutions pour leurs transactions aux moindres coûts.

Peut-on aider à comprendre la logique de la régulation sur les marchés et dans les entreprises sans recours au modèle contractualiste aujourd'hui dominant ? La théorie des conventions, fondée en particulier sur une conception originale de l'économie de l'information, propose, soutient Pierre-Yves Gomez, une véritable alternative pour analyser les organisations et leurs modes de fonctionnement et s'interroger sur les déterminants du comportement de leurs acteurs. Elle ambitionne par là même, en renouvelant la description du cadre dans lequel s'inscrivent les pratiques de gestion, de fournir aux gestionnaires les repères qui donnent du sens à leurs actions.

Au-delà de l'analyse concurrentielle classique, l'approche « Resource Based » contribue à renouveler et à compléter la réflexion sur le management stratégique. Ce dernier, dans le cadre de cette démarche, peut se définir comme ayant pour objet « identification, la protection, l'exploitation et la création des ressources rares de l'entreprise permettant de créer des avantages concurrentiels sur des marchés ». L'auteur s'attache ici à situer cette approche et à en montrer la richesse en centrant son propos sur l'une de ses composantes, l'identification des actifs stratégiques.

L'entreprise s'efforce aujourd'hui de transformer des actifs et des ressources en profit à travers des compétences spécifiques. Elle met ainsi en œuvre une nouvelle alchimie de la compétence. Apportant des définitions claires et opérationnelles de ce concept, souvent utilisé de façon confuse dans la littérature en gestion, l'auteur propose ici un modèle de la compétence articulé autour de trois dimensions qui relèvent de la connaissance (les savoirs), des pratiques (les savoir-faire) et des attitudes (le savoir être). Et il inclut dans ce modèle non seulement les processus de management mais aussi la structure organisationnelle, la décision stratégique et l'identité.

Bien que son introduction soit ancienne, l'idée d'apprentissage organisationnel fait l'objet aujourd'hui, dans une période de changements accélérés, d'un regain d'intérêt. On peut définir l'apprentissage organisationnel comme un phénomène collectif d'acquisition et d'élaboration de compétences qui, plus ou moins profondément, plus ou moins durablement, modifie la gestion des situations et les situations elles-mêmes. Dans cet article, Gérard Kœnig analyse les différents aspects de l'apprentissage organisationnel liés à cette définition avant de proposer quelques remarques de portée pratique.

L'utilisation de plus en plus fréquente du terme « stratégique » dans les domaines les plus divers, par exemple dans les analyses de marketing ou de contrôle de gestion, permet de poser la question suivante : la stratégie d'entreprise est-elle en train de perdre, en tant qu'objet et outil de recherche, sa spécificité et son autonomie ? Et si tout devient stratégique, ne serait-ce pas parce que plus rien ne l'est ? Les auteurs, regrettant cette évolution qui facilite la confusion des genres, entendent ici redéfinir la stratégie et évoquer ses apports spécifiques en gestion. Notamment en proposant d'identifier la stratégie d'une entreprise par les processus qui la concrétisent.