Contenu du sommaire : Ressources, compétences et capacités dynamiques

Cette recherche conduite au sein d'une clinique privée au Bénin a pour objectif de comprendre les spécificités locales des PME d'Afrique subsaharienne (géopolitiques, culturelles, sectorielles) et d'identifier les pratiques de gestion et de management. Quelles sont les variables contextuelles ? Quels sont les systèmes de management pratiqués ? Existe-t-il un management des ressources humaines spécifique ? Les modèles de gestion et de management sont-ils transposables dans ces contextes et ces organisations ? Les résultats mettent en évidence les principaux dysfonctionnements en matière de gestion dans cette organisation et leurs répercussions sur la qualité des soins et les performances de la clinique.

Aujourd'hui, face à l'internationalisation sur les lieux de travail, un nouveau défi s'impose aux managers d'entreprises, à savoir quelles sont les stratégies et les solutions de management adaptées pour un environnement multiculturel et les équipes composées de cultures différentes. Cet article propose un exemple de management des équipes multiculturelles dans une entreprise internationale, qui a réussi à mettre en place les pratiques managériales adaptées à l'environnement de l'entreprise, notamment par une culture d'entreprise commune.

La vague d'acquisitions des années 1990 aux États-Unis a généré peu de gains, voire des pertes importantes pour les acquéreurs. On peut se demander si ce n'est pas le résultat de la relation d'agence qui existe entre les actionnaires et les dirigeants dans le cadre de la firme managériale à actionnariat diffus. On passe alors en revue les motivations des dirigeants des sociétés acquérantes et acquises qui auraient pu les faire s'écarter d'une gestion effectuée dans l'intérêt de leurs actionnaires respectifs, puis on examine si les mécanismes de gouvernance ont été suffisants pour finalement réaligner les intérêts des deux parties. Quelques pistes de recherche sont enfin évoquées.

Ce papier vise à identifier une alternative humaine à la délocalisation des PME. L'approche Resource Based View a été mobilisée comme cadre d'analyse et enrichie par les concepts de compétence humaine (compétence en GRH et potentiel humain) et d'expertise. Le concept d'expertise humaine a donc été proposé et défini au regard de la littérature. Il s'agit ici d'envisager ce type d'expertise comme une source d'avantage concurrentiel, favorisant le maintien des activités sur le territoire lorsqu'elle est valorisée. Une étude de cas a été menée auprès de trois PME qui privilégient l'ancrage territorial à la délocalisation. Les résultats montrent que la valorisation de l'expertise humaine peut constituer, dans une certaine mesure, une alternative à la délocalisation.

Cet article présente une synthèse de cinq perspectives en management stratégique : la théorie des ressources, la perspective fondée sur le management stratégique des compétences, la théorie fondée sur les connaissances, les capacités dynamiques et l'approche relationnelle. Bien que reliées, ces perspectives présentent des spécificités. Pour chacune, les auteurs identifient les fondements théoriques, les concepts clés et les développements récents, et les relient aux auteurs principaux. Ils proposent ainsi de dépasser les possibles confusions entre ces perspectives, tout en prenant en considération la diversité des approches.

L'objectif de cet article est d'étudier des questions épistémologiques fondamentales qui se posent dans le cadre de l'élaboration dans le domaine de la stratégie d'une grande théorie (applicable à tous les cas et tous les contextes) et d'une théorie intermédiaire (applicable dans des contextes définis). Les auteurs considèrent les différences importantes dans le potentiel de deux grandes théories en stratégie (théorie fondée sur la structure de l'industrie et théorie des ressources) à permettre le développement de modèles et de propositions pouvant être testés empiriquement et pouvant contribuer au perfectionnement de la théorie. Ils montrent ensuite que la perspective fondée sur le management stratégique des compétences (CBM) peut proposer les concepts fondamentaux nécessaires pour intégrer et redynamiser les développements des théories en stratégie en prenant en compte les structures de l'industrie et les ressources des firmes.

Pourquoi les firmes existent-elles ? La réponse standard de la théorie économique est que les firmes offrent une protection contre les niveaux élevés d'incertitude. Cet article utilise la théorie des compétences de la firme (Competence-based Theory of the Firm) comme une branche de la théorie des processus de marché pour dépasser ce point de vue traditionnel. Les firmes sont des institutions qui permettent de saisir des occasions sur le marché différentes des autres institutions concurrentes. Le point central de l'article est de montrer que les firmes bénéficient d'une ambiance organisationnelle qui les protège des menaces de la concurrence et qui consolide le développement de leurs ressources et de leurs compétences.

L'intégration des principes de développement durable (efficacité économique, respect de l'environnement, équité sociale) au sein de la stratégie d'entreprise est proposée par la mobilisation conjointe de deux champs théoriques : la théorie des ressources et compétences et l'approche des parties prenantes. Là où la théorie des ressources et compétences fait apparaître les forces/faiblesses de l'entreprise dans la prise en compte des principes de développement durable, l'approche des parties prenantes en dresse les opportunités/menaces. Combiner ces deux approches théoriques, fait apparaître un cadre intégrateur du management stratégique dans un contexte de développement durable. Quatre types de stratégies environnementales sont définis, fondés sur les principes de l'approche des parties prenantes et de la théorie des ressources et compétences.

Les firmes adoptent de plus en plus des stratégies de coopétition qui sont des stratégies dans lesquelles elles combinent simultanément des relations de compétition et de coopération. Les facteurs expliquant la mise en œuvre de ces stratégies de coopétition restent encore mal connus. Afin de les identifier, une étude qualitative est menée dans l'industrie spatiale européenne. Elle montre l'existence de programmes spatiaux coopératifs menés par les deux leaders européens concurrents localisés à Toulouse : Astrium (groupe EADS) et Thales Alenia Space (groupe Thales). Ces projets permettent de mettre en évidence deux facteurs explicatifs de la stratégie de coopération entre concurrents : la volonté de conquête d'un marché et le caractère innovant du projet, quand l'entreprise ne dispose pas seule des ressources pour atteindre ces objectifs.

Les entreprises collaborent avec d'autres organisations pour obtenir des ressources et compétences qu'elles ne possèdent pas en interne. Pour une PME, il est très difficile de mener à bien, seule, un projet d'innovation. La mise en œuvre de réseaux interorganisationnels lui permet de valoriser son invention en mettant l'innovation sur le marché. Si certaines recherches se sont penchées sur le lien entre type de ressources et dépendance, cet article le fait de manière dynamique en étudiant l'évolution du degré de dépendance du pivot au sein de réseaux d'innovation. L'objectif principal est de comprendre l'influence des ressources et compétences nécessaires au projet sur le degré de dépendance du pivot. Une étude empirique qualitative longitudinale a été menée sur six réseaux d'innovation pilotés par des PME. Les résultats montrent que le degré de dépendance du pivot évolue en fonction des ressources et compétences nécessaires au pivot, qui dépendent du stade d'avancement du projet.