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Nous étudions dans cet article quelles pourraient être les évolutions de la fonction RH à l'ère de la transformation digitale, notamment en ce qui concerne ses rôles opérationnels, relationnels et transformationnels. Des experts RH en poste dans une société bancaire et dans une entreprise aéronautique ont été interrogés en trois phases successives encadrées par la méthode Delphi. Ces experts partagent une vision de la digitalisation (associée aux data et progressive concernant les pratiques digitalisées) et des objectifs (en priorité opérationnels). S'ils voient le rôle de conseil de la fonction RH dans ces transformations, ils lui attribuent cependant des rôles différents (accompagnatrice ou moteur selon les types d'entreprises). Une typologie empirique des experts RH engagés dans la digitalisation est proposée, pour envisager les attentes mais aussi les ressources de ces acteurs clefs de la transformation digitale.

La confiance des salariés dans leurs dirigeants est souvent présentée comme vecteur de performance individuelle et organisationnelle. Or la littérature consacrée à la confiance identifie conceptuellement deux formes de confiance, affective et calculée, chez l'individu ; et rares sont les études distinguant les antécédents qui seraient propres à chacune de ces deux formes de confiance. Nous proposons dans cet article une analyse des facteurs explicatifs de la confiance tant affective que calculée des salariés à l'égard des dirigeants de leur entreprise. S'appuyant sur une étude menée auprès de 337 salariés français, nos résultats montrent une influence positive, à la fois directe et indirecte, de la perception de justice organisationnelle sur le niveau de confiance des salariés. La relation indirecte est médiatisée par la perception individuelle de soutien de la part de l'organisation ainsi que le niveau de satisfaction au travail et le niveau de satisfaction à l'égard de la rémunération.

Cette recherche présente l'intérêt de vérifier théoriquement et empiriquement la fiabilité des construits d'implication organisationnelle et professionnelle comme clairement distincts et antécédents des construits d'identification organisationnelle et professionnelle. La nature des relations entre l'implication organisationnelle et professionnelle avec l'identité organisationnelle ou professionnelle est questionnée auprès d'une population de 99 apprenants et 171 professionnels infirmiers. Nos résultats montrent que cette relation existe, contrairement aux travaux académiques qui considéraient l'identité comme un déterminant de l'implication et non comme une conséquence. Les instituts de formation qui proposent des périodes d'immersion professionnelle jouent un rôle déterminant dans le sentiment d'implication organisationnelle et professionnelle. La qualité de ces liens conditionne la capacité des professionnels à ressentir une identité organisationnelle ou professionnelle par la suite. Les IFSI et les organisations doivent être attentifs à leur population masculine et doivent favoriser l'identité organisationnelle des apprenants. Les IFSI préparent les infirmiers à développer une implication et une identité professionnelle afin d'adopter les bons comportements et d'agir dans l'intérêt du métier. Les apprenants doivent également ressentir une implication et une identité organisationnelle de manière à s'investir pleinement dans leur relation avec leur organisation.

Cet article propose et valide empiriquement un modèle théorique permettant de comprendre comment et dans quelles circonstances le recours à des suppressions d'emplois génère des conflits entre les salariés restants dans l'organisation. Il met en évidence le rôle médiateur de la charge de travail et l'effet modérateur des efforts de restructuration entrepris en parallèle des suppressions d'emplois. Les hypothèses sont testées sur la base d'un questionnaire adressé à des cadres et employés (462 réponses). Les résultats montrent que les suppressions d'emplois sont positivement associées à une montée des conflits interpersonnels (portant sur les taches, les processus de travail, ou liés à des difficultés relationnelles entre individus). Le rôle médiateur de la charge de travail entre suppressions d'emplois et conflits liés aux taches et aux processus est établi. Lorsque les suppressions d'emplois s'accompagnent de restructuration la relation entre suppressions d'emplois et charge de travail est plus faible ainsi que l'association indirecte entre suppressions d'emplois et conflits. Ce faisant, l'article montre l'importance de restructurer l'organisation du travail en parallèle des réductions d'effectifs afin de minimiser la surcharge de travail des survivants et les conflits interpersonnels qui en résultent.