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Hoffmann-Martinot Vincent, Spenlehauer Vincent. Présentation. In: Politiques et management public, vol. 24, n° 2, 2006. p. 145.

On a assisté ces vingt dernières années à la formation de services prévention-sécurité au sein des municipalités dans un contexte de politisation de l'insécurité dans les villes. Dès lors, on peut s'interroger sur la politisation de ces services : dans quelle mesure les contraintes politiques déterminent- elles leur fonctionnement quotidien ? La réponse à cette question fait apparaître que les agents de ces services agissent en contact régulier avec les élus et en tenant compte des contraintes du politique dans la prise de décision. Les résultats montrent également que ces agents s'investissent subjectivement dans la conduite des politiques, sortant dès lors de la stricte neutralité webérienne. Il nous semble cependant erroné de conclure à une politisation totale de leur activité dans la mesure où, d'une part, les acteurs politiques ne sont pas toujours en mesure de fixer des orientations suivies, d'autre part, ces acteurs valorisent également des identités et des façons de faire à distance du politique.

Les théories de l'agence et des stakeholders apportent un éclairage nouveau sur la gestion de l'Education Nationale caractérisée par l'emboîtement de trois niveaux de décision que sont le ministère, les académies et les établissements d'enseignement. Leurs dirigeants élaborent leur stratégie en fonction des demandes parfois contradictoires du mandant et des autres parties prenantes que sont le personnel, les usagers et les collectivités territoriales. Le formalisme contractuel, mécanisme de régulation privilégié entre les trois niveaux de décision, présente certaines insuffisances en raison du contexte éducatif et de la nature des contrats. Ce mécanisme de gouvernance est complété dans le cadre de ces relations et de celles avec les autres parties prenantes par des mécanismes de type relationnel au service de la coopération. Une analyse des discours stratégiques du ministère démontre que le rôle et l'autonomie de l'académie sont pour partie occultés. Le ministère est ambigu face à l'autonomie des établissements, il incite les chefs d'établissement à coopérer avec l'ensemble des acteurs locaux pour élaborer la politique de leur établissement mais en même temps il souhaite développer un formalisme contractuel au service d'objectifs nationaux. L'analyse des projets académiques montre que sont surtout pris en compte les objectifs nationaux. Leur élaboration n'est pas le résultat d'une large démarche participative. L'absence de planification stratégique empêche les parties prenantes de surveiller les actions académiques et d'évaluer leurs résultats. En revanche les recteurs semblent recourir à des mécanismes relationnels et mettent au centre de leur gestion un certain nombre de valeurs (mission de service public, égalité des chances, équité) partagées par l'ensemble des parties prenantes.

Les modes de régulation de l'action publique ont fortement évolué et engendré une convergence partielle du contrôle qui s'oriente dans une voie plus stratégique et de l'évaluation des politiques publiques. Plusieurs études montrent toutefois que l'évaluation est encore peu développée dans les collectivités, et que, par ailleurs, le contrôle y reste la plupart du temps de nature budgétaire. Le développement de l'évaluation et du contrôle semblerait notamment souffrir d'un manque de méthodes appropriées. Ce travail analyse la capacité du Balanced Scorecard à contribuer à une évolution du contrôle dans une voie plus stratégique, et au développement de l'évaluation. Il s'appuie sur une analyse théorique de cette méthode, sur une enquête exploratoire menée auprès de Départements français, ainsi que sur des entretiens approfondis menés avec deux collectivités ayant expérimenté la démarche.

En mai 2001, l'équipe municipale de Bertrand Delanoë nouvellement élue annonce la mise en œuvre d'un programme de relance de la production de logements sociaux sur son sol. La rareté des espaces vacants, les tensions foncières croissantes que connaît la capitale française, ainsi que le poids des prérogatives étatiques en matière de logement social font planer un doute sur la capacité de la Ville de Paris à mener une telle politique. Ce projet peut-il être réduit à la nécessité pour la nouvelle équipe municipale d'afficher un changement indépendamment de la possibilité de mise en œuvre du projet ? Nous montrons dans cet article tout l'intérêt -et toute la difficulté- d'appréhender le changement limité, dans un cadre institutionnel stable, pour analyser les transformations locales de l'action publique. Ce travail nous conduit à nous focaliser sur les différentes formes du changement et à insister sur l'évolution des interactions au sein d'une arène hautement institutionnalisée.

La contractualisation des relations entre l'autorité politique et des agences gouvernementales s'est rapidement répandue à travers le service public. Cette contractualisation s'inscrivait dans le cadre d'une responsabilisation des organisations publiques, celles-ci étant dirigées via des objectifs et non plus des circulaires administratives. Ainsi, en Belgique, quinze institutions publiques de sécurité sociale reçurent un contrat d'administration pour une période de trois ans, dans lequel ces institutions s'engageaient à atteindre un certain nombre d'objectifs. L'introduction de contrat impliquait aussi une responsabilisation en ce qui concerne la réalisation des objectifs. Afin de préparer la négociation des prochains contrats, une évaluation pluriannuelle de la réalisation des premiers contrats devait donc être réalisée. Sur quelle base et avec quelle méthode peut-on évaluer les résultats d'institutions autonomes tout en respectant leur autonomie et la relation contractuelle ? Quelles sont les questions à se poser et quelles sont les garanties à prendre ? Telles sont les questions auxquelles cet article, sur base de l'expérience de la sécurité sociale belge, tentera de répondre.