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Nous remarquons depuis quelques décennies d'importantes réformes dans le secteur public dans les pays de l'OCDE. Différentes formes de systèmes de gestion de la performance ont été mises en place, ce qui a eu des conséquences sur le rôle et la position des hauts fonctionnaires. Le marché bureaucratique (public service bargain, PSB) traditionnel a été remis en question et remplacé (du moins en partie) par un PSB managérial. Notre article s'intéresse aux systèmes de gestion de la performance qui ont été introduits pour la haute fonction publique dans cinq pays (Canada, Royaume-Uni, Pays-Bas, Danemark et Belgique) et à leurs conséquences pour le PSB managérial. Lorsque le contrôle basé sur les résultats est important dans les différentes phases du cycle de gestion de la performance, on en conclut que le PSB managérial est fort. Nous allons voir que les pays anglo-saxons ont des systèmes de contrôle basé sur les résultats plus influents que les pays d'Europe continentale. Nous en concluons dès lors que dans les pays anglo-saxons, les PSB managériaux sont plus forts que dans les pays d'Europe continentale. Les systèmes de gestion de la performance pour la haute fonction publique présentent un niveau de contrôle basé sur les résultats différent. Si l'on suit les quatre étapes du processus de contrôle (planifier, faire, vérifier, réagir), on peut diviser le cycle de gestion de la performance en quatre phases : la planification, le contrôle, l'évaluation et l'action. En présence d'un contrôle basé sur les résultats important à chaque étape, on peut parler d'un marché bureaucratique (public service bargain, PSB) managérial fort. En présence d'un contrôle basé sur les résultats modéré ou faible, en revanche, on parle d'un PSB managérial respectivement modéré ou faible. Chaque pays est libre d'opérer ses propres choix en ce qui concerne le système de gestion de la performance pour la haute fonction publique, mais il faut savoir que ces choix ont des conséquences sur les relations entre politique et administration.

Dans le présent article, nous examinons le lien qui existe entre la fonction de coordination des hauts fonctionnaires et l'idée selon laquelle les différences au niveau des pays dans l'adoption du NMP ont une influence considérable sur les marchés bureaucratiques des hauts fonctionnaires et, dès lors, sur leur capacité à assurer la coordination interdépartementale. Les marchés bureaucratiques managériaux limitent le rôle joué par les hauts fonctionnaires dans la coordination interdépartementale dans la mesure où ils vont davantage s'efforcer d'atteindre les objectifs définis pour leur département que ceux définis pour l'administration publique centrale dans son ensemble. Nous allons comparer notre argument à des observations empiriques issues d'une analyse comparative de cinq pays : la Belgique, le Canada, le Danemark, les Pays-Bas et le Royaume-Uni. Nous verrons que notre argument n'est que partiellement valable et examinerons les implications théoriques et empiriques de l'analyse. Parallèlement à l'introduction du nouveau management public, les relations entre les ministres et la haute fonction publique dans l'administration de l'État ont évolué. Parallèlement à cela, les questions sociétales gagnent en complexité et passent par une approche intersectorielle globale. La notion de marché bureaucratique (« public service bargain », PSB) managérial sert à analyser les évolutions dans le rôle des hauts fonctionnaires et les conséquences des réformes sur la capacité de la haute fonction publique à assurer une coordination interdépartementale. Les praticiens pourront en apprendre davantage sur le lien étroit qui existe entre les problèmes de coordination interdépartementale et l'évolution dans le rôle et le fonctionnement des hauts fonctionnaires.

On assiste, depuis quelques décennies, à l'exécution d'un vaste éventail de réformes dans beaucoup de pays de l'OCDE. Ces réformes ont parfois eu une influence considérable sur l'identité des hauts fonctionnaires. Cette évolution dans l'identité peut quant à elle avoir une influence sur le travail des hauts fonctionnaires, leurs rôles, leurs opinions, leurs relations avec le personnel politique et leurs compétences attendues. Nous allons examiner ces réformes dans un échantillon de pays (Belgique, Canada, Danemark et Pays-Bas), de même que les évolutions observées sur l'identité des hauts fonctionnaires (sur les plans personnel et social et en ce qui concerne leur rôle), par le biais d'une analyse documentaire et d'une série d'entretiens. Nous allons voir que dans tous les cas, indépendamment des objectifs ou de l'intensité des réformes, l'individualisation s'est aujourd'hui renforcée, de même que la mobilité et l'imputabilité, et que les contrats à durée déterminée sont plus nombreux. Nous n'avons pas observé d'évolution managériale digne de ce nom ou un autre type d'évolution claire vers une identité managériale pure.Les réformes managériales influencent assurément les relations entre les hommes et les femmes politiques et les hauts fonctionnaires. La façon dont ceux-ci voient leur fonction résiste davantage au changement qu'on ne pourrait le penser, en fonction du contexte. Malgré le discours managérial omniprésent, le rôle de conseiller politique reste très important. Les structures de gestion collective (ou corporative) ont tendance à faciliter l'identification à la collectivité, le type de relation de travail et de contrat et le niveau des objectifs, ce qui a une influence sur l'identité sociale des hauts fonctionnaires.

Alors que les conseillers spéciaux jouent un rôle important dans la plupart des gouvernements occidentaux, les recherches sur la question sont peu nombreuses. Le présent article entend expliquer les variations observées dans les relations de « ménage à trois » entre les ministres, les hauts fonctionnaires et les conseillers spéciaux dans deux systèmes politico-administratifs différents. Le point de départ théorique consiste à conceptualiser et à expliquer ces relations trilatérales comme des « marchés bureaucratiques » (Public Service Bargain) multiples. On constate que les différences entre les marchés bureaucratiques donnent lieu à des différences dans ces ménages à trois, ce qui se traduit par différents types de différentiation fonctionnelle ainsi que par des différences dans le degré de coopération ou inversement de conflit. Ces différences sont avant tout le résultat de différences dans les intérêts ainsi que dans les règles formelles et institutionnelles et dans les compétences des acteurs concernés. Les données empiriques comprennent des documents, ainsi que des entretiens avec des hauts fonctionnaires et des questionnaires complétés par ceux-ci. Les pays comparés sont la Belgique et le Danemark.RNotre étude confirme qu'il est important que les « ménages à trois » (ministres, conseillers spéciaux et haute fonction publique (HFP) « ... définissent les termes du marché qui s'applique aux conseillers politiques (...) » (Hood et Lodge, 2006 : 128) afin de réguler la relation entre les conseillers spéciaux et la HFP et d'éviter les conflits potentiels entre ceux-ci. L'étude fait en outre apparaître que le nombre de bénéficiaires d'une nomination politique influence la relation. Enfin, l'étude révèle que l'existence de différences marquées dans les compétences qu'apportent les deux types d'agents dans le marché permet d'assurer la coopération et le respect mutuel, tandis que des compétences qui se recouvrent partiellement risquent de donner lieu à des rivalités.

On peut soutenir qu'en raison de la montée du nouveau management public et de l'importance grandissante du droit du travail et des pratiques de GRH, la formulation « traditionnelle » de la situation des fonctionnaires issue du droit public est remise en question depuis quelques décennies dans un certain nombre de pays d'Europe occidentale, bouleversant le « marché » conclu entre les responsables politiques et administratifs depuis la Seconde Guerre mondiale. En Europe centrale et orientale, en revanche, de même qu'en Grande-Bretagne, une nouvelle législation, de type wébérien, a été introduite dans la fonction publique. Dans la présente analyse, nous examinons ces deux contraires apparents du point de vue des marchés bureaucratiques et constatons que les pays d'Europe sont à la croisée des chemins dans leurs réflexions sur cette question. Deux éléments méritent d'être soulignés pour les praticiens dans ce domaine. Le premier est que si les discussions sur la situation (juridique) des fonctionnaires au sein de leur système politico-administratif peuvent sembler faire partie d'un débat national, elles relèvent en fait d'un débat plus général qui bat son plein partout en Europe. Le second élément est que tant du point de vue théorique que sur le plan empirique, deux dimensions du marché doivent être distinguées, à savoir, d'une part, les conditions de travail matérielles (salaire, protection de l'emploi, etc.) et, d'autre part, les valeurs de la bureaucratie (impartialité, intégrité, loyauté, etc.). Comme le démontre notre analyse empirique, ces deux dimensions sont de plus en plus indépendantes l'une de l'autre dans les discussions et les réformes dans différents pays depuis quelques décennies. En d'autres termes, les réformes managériales axées sur les conditions de travail matérielles s'accompagnent, dans la pratique, d'une réaffirmation des valeurs wébériennes de la bureaucratie. Reste à voir si cette dissociation est viable à long terme du point de vue stratégique (les conditions de travail de type wébérien conditionnent-elles ou non les niveaux élevés de valeurs wébériennes dans la bureaucratie ?).

Les accords conclus entre la haute fonction publique australienne et l'exécutif politique ont connu plusieurs évolutions au cours des réformes intervenues ces trente dernières années. Ces évolutions comprennent une redéfinition fondamentale du rôle, des responsabilités, de l'identité et de l'autonomie du haut fonctionnaire. Cette relation a fait l'objet d'une série de remises en question, portant sur le rôle et le statut du service public, d'une part, et sur le comportement et les ressources de l'exécutif politique, de l'autre. Au fil du temps, on a évolué vers un renforcement de l'exécutif politique, mais cette tendance a été ponctuée de débats qui ont ralenti le rythme du changement et contenu les pressions politiques sur le service public. Ce processus a donné lieu à des précisions sur les aspects essentiels de la relation et à une définition plus claire de l'éventail des fonctions offertes par les secrétaires ministériels. Dans notre article, nous examinons l'évolution des marchés bureaucratiques en nous intéressant essentiellement à l'évolution des fonctions des secrétaires de départements d'État et analysons les implications de la nouvelle relation pour le rôle et le fonctionnement du service public dans la gouvernance et la politique publique.Le présent article analyse l'évolution de l'importance du rôle des secrétaires ministériels en Australie durant l'ère de la réforme. Un nouvel accord est aujourd'hui apparu, qui définit clairement les fonctions et les codifie. L'une des fonctions, l'intendance, prend en compte le fait que les secrétaires ont un rôle à jouer indépendamment des ministres.

La perspective des marchés bureaucratiques sert à analyser les relations entre les politiciens et les hauts fonctionnaires en s'appuyant sur des attentes stables à propos des rôles des deux parties. L'évolution des systèmes de gouvernance et des responsables peut cependant déstabiliser et renforcer l'ambiguïté à propos de ces attentes. Hong Kong fait partie de ces régions où l'évolution du système de gouvernance a déstabilisé les rôles des hauts fonctionnaires, leur offrant de nouvelles possibilités de faire des allers et venues entre les rôles administratif et politique. Nous allons examiner le cas de Hong Kong en analysant le passage d'un marché colonial de type dépositaire à un marché de type agence. L'étude de cas permet de mieux comprendre l'applicabilité de la notion de PSB dans des conditions caractérisées par un nouveau système de gouvernance et des rôles politiques et administratifs instables. Les rôles des politiciens et des fonctionnaires sont parfois moins stables qu'on ne le pense. L'évolution des structures de gouvernance peut aussi bouleverser ces relations, et mener à des contestations du pouvoir et à une instabilité.

Dans la présente étude, qui porte sur la diversité ethnique et raciale, nous vérifions une hypothèse implicite formulée par d'autres études sur la diversité, selon laquelle une main-d'œuvre diversifiée travaille mieux et profite davantage aux organisations. Sur la base des données issues de 464 services de police de villes de plus de 50 000 habitants, la présente étude constate une baisse des résultats en matière de lutte contre la criminalité et une augmentation des mouvements de personnel en présence d'une main-d'œuvre plus diversifiée. Selon les observations de notre étude, les responsables ont tout intérêt à envisager de mettre en place des pratiques de gestion de la diversité afin de limiter les conséquences négatives de la diversité tout en préservant et en renforçant ses bienfaits et de faire en sorte que cette diversification du personnel favorise l'amélioration de la productivité organisationnelle.Selon les observations de notre étude, les responsables ont tout intérêt à envisager de mettre en place des pratiques de gestion de la diversité afin de limiter les conséquences négatives de la diversité raciale tout en préservant et en renforçant ses bienfaits et de faire en sorte que cette diversification du personnel favorise l'amélioration de la productivité organisationnelle.

Sur la base des écrits portant sur les critères de succès des projets de développement international, cet article présente un cas de coopération entre le Maroc et le Canada portant sur l'implantation de projets d'institutionnalisation de l'égalité entre les sexes au sein de l'administration publique marocaine. En fonction d'une triangulation de données et à partir d'un cadre d'analyse sur les facteurs de succès des projets de développement international, cette étude de cas illustre le succès mitigé du projet. Bien que les éléments de succès des projets du FAES II volet 1 se traduisent par l'implication des parties prenantes dans la mise en œuvre du projet, la constitution d'une expertise locale et la production de stratégies et d'outils pour l'institutionnalisation, cette étude fait ressortir des obstacles importants à l'institutionnalisation. Ceux-ci concernent principalement la difficulté d'impliquer les parties prenantes dans tout le cycle de vie du projet, le fonctionnement boiteux des structures de gouvernance des projets et l'appropriation difficile des projets conçus dans une logique de gestion axée sur les résultats et selon des modèles propres au bailleur de fonds. Ce cas permet d'alimenter une réflexion critique sur les différents enjeux et défis en matière de gestion de projets de développement international et de dresser quelques pistes de recherche.Cet article présente un cas d'implantation de projets d'institutionnalisation de l'égalité entre les sexes dans l'administration publique marocaine appuyée par la coopération canadienne. Bien que le succès exige l'implication des parties prenantes, la constitution d'une expertise locale et la production d'outils pour l'institutionnalisation, ce cas montre des obstacles importants à l'institutionnalisation, comme la difficulté d'impliquer les parties prenantes dans le projet, le fonctionnement mitigé des structures de gouvernance et l'appropriation difficile des projets conçus selon des modèles propres au bailleur de fonds. On y voit aussi les limites de la gestion axée sur les résultats et les conséquences qu'elle peut entraîner.