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La reconnaissance au travail est un thème important de la gestion des ressources humaines. Les travaux recensés s'intéressent prioritairement à la nature de la reconnaissance. Ils font état de la multi dimensionnalité de ce concept et mettent en avant son aspect dynamique. Il semble néanmoins qu'il y ait un décalage entre la mise en place accrue de modes de reconnaissance dans l'entreprise et le sentiment d'une moindre reconnaissance perçue par les salariés. L'objectif de cet article est de comprendre le processus d'évaluation des modes de reconnaissance par les salariés. À travers la mobilisation du cadre de la justice perçue, nous mettons en perspective les différents types de justice et les moyens de reconnaissance mobilisés au sein de l'entreprise pour mieux comprendre les perceptions des salariés, leur comportement en terme de fidélité et les confronter aux pratiques managériales. Une étude est donc menée auprès de salariés afin de comprendre les étapes de ce processus d'évaluation. Les résultats mettent en évidence une pluralité d'outils de justice distributive qui doivent être complétés par des outils de justice procédurale et interactionnelle.

Les recherches sur l'absentéisme maladie se sont étendues récemment à la compréhension du présentéisme et des relations entre présentéisme et absentéisme. L'objet de l'étude est de tester 8 hypothèses se rapportant à ces deux phénomènes. La méthodologie choisie est mixte, qualitative et quantitative. Les données d'arrêt maladie d'une population de 278 salariés de production de 2 usines sont étudiées sur une période de 6 années. 103 entretiens auprès de salariés « absents » et « présents » ont été menés. Nos résultats tendent à montrer que l'absentéisme est davantage lié au contexte organisationnel qu'à des facteurs d'emploi ou personnels. Le niveau historique d'absentéisme, plus que les variations, explique l'absentéisme. Par ailleurs concernant le présentéisme, dans un contexte général d'augmentation de l'absentéisme, les deux phénomènes coexistent. Les pratiques réactives de lutte contre l'absentéisme mises en place par les entreprises peuvent expliquer le présentéisme.

La littérature montre les difficultés des organisations de retenir les employés professionnels. Ce contexte s'explique généralement par l'existence d'un conflit d'allégeance entre la profession et l'organisation. En utilisant un échantillon de 329 ergothérapeutes, les résultats de cette recherche indique d'une part que l'engagement professionnel a un effet direct sur l'intention de quitter la profession, et d'autre part un effet indirect via un processus complexe qui fait intervenir la dimension sportivité des comportements de citoyenneté organisationnelle, la recherche d'emploi et l'intention de quitter l'organisation. Enfin, les résultats montrent également que l'engagement organisationnel a un effet indirect sur l'intention de quitter l'organisation via la sportivité et l'intention de chercher un emploi. L'effet médiateur des processus comportementaux liés à la fois à la citoyenneté et aux cognitions de retrait sur la relation entre les cibles d'engagement et les intentions de quitter est discuté à la lumière de la littérature pertinente.

Cet article vise à apporter des éléments de réponse à la question de recherche suivante : comment se construisent et s'articulent dans le temps les quatre niveaux de compétences (individuel, collectif, organisationnel et environnemental) lors d'un processus d'innovation ? Pour ce faire, notre recherche, de type exploratoire, repose sur une démarche qualitative, centrée sur l'étude de cas longitudinale d'une TPE touristique, l'entreprise H2H (Hotel2Hotel). Notre étude empirique offre une identification des compétences mobilisées lors du processus d'innovation H2H, à partir des quatre niveaux d'analyse que sont l'individuel, le collectif, l'organisationnel et l'environnemental. Elle révèle également l'existence d'un quatrième modèle de management stratégique des compétences : le modèle de « combinaison temporelle ». Ce modèle serait une quatrième voie de relations (entre stratégie et compétences) aux trois autres modèles déjà existants dans la littérature (déduit, émergent et mixte). Nos résultats permettent ainsi d'aller au-delà de la simple identification des compétences requises pour développer une innovation, en analysant également les différentes stratégies d'émergence, de développement et d'articulation des compétences dans un processus d'innovation.