Contenu du sommaire

Depuis une vingtaine d'années, la solution des problèmes environnementaux est d'ordre essentiellement réglementaire. Le recours à la puissance publique apparaît à l'opinion comme la seule issue possible. Pourtant, l'expérience prouve que non seulement la réglementation ne résout pas tous les problèmes mais encore qu'elle entraîne des effets pervers. Deux écoles de pensée proposent d'autres solutions susceptibles de mieux gérer les ressources du milieu, tout en évitant le recours à un système bureaucratique centralisé : - la Nouvelle Economie des Ressources (New Resource Economies) qui préconise la réactivation des droits de propriété et le recours au marché ; - la Gestion Patrimoniale pour laquelle la gestion en commun de la nature est possible, sous réserve de connaissance et de négociation entre acteurs privés et publics. La mise en perspective de ces deux écoles de pensée met en évidence que si l'appropriation et le marché peuvent résoudre de nombreux problèmes, la Gestion Patrimoniale est à même d'apporter des solutions aux problèmes des biens publics purs, par nature inappropriables.

Des universités mettent en œuvre, depuis peu, des actions de communication "institutionnelle" tant pour mieux se faire connaître de leur environnement que pour faire évoluer leur culture interne. Notre propos étudie comment cette fonction de communication institutionnelle se met en place, les messages qu'elle privilégie et les problèmes que pose son développement Il vise, plus fondamentalement, à nous interroger sur la manière dont l'Université tente, aujourd'hui, de trouver un nouveau fondement à sa légitimité sociale ce qui implique, dans le même temps, de transformer son identité, soit la perception que ses personnels ont d'eux-mêmes. Ces observations sont suggérées par l'expérience de trois établissements français. Les conclusions reposent notamment sur l'analyse détaillée du contenu d'un journal d'université.

Depuis trois ans, la signature de l'Accord de libre-échange entre le Canada et les États-Unis a donné lieu à un vif débat, où se sont fait jour deux conceptions diamétralement opposées de la fédération canadienne. Rappelant les éléments de ce débat, l'auteur retrace, à la lumière de l'histoire récente de ce pays et en invoquant la littérature politologique canadienne sur les relations entre régions et paliers de gouvernement, les deux conflits majeurs qui ont affecté le Canada et remis en cause le paradigme unificateur sur lequel repose l'édifice confédéral. Il s'agit d'abord du conflit portant sur la captation de la rente énergétique, qui a opposé entre 1976 et 1984 l'Est et l'Ouest du pays, par le biais de leurs gouvernements respectifs et au sein même de l'appareil décisionnel canadien. Il s'agit ensuite, et plus récemment, de la crise entre le Québec et le Canada anglophone, qui entraîne une remise en question de la présence de la province francophone au sein de la fédération. Établissant les liens entre ces deux crises et l'Accord de libre- échange, l'auteur fait ressortir les intérêts des régions dans cette conjoncture, la discussion sur la nécessité d'un État central fort à la lumière des carences fonctionnelles des mécanismes de représentation régionale et d'acheminement des doléances minoritaires au niveau national. Ces traits confèrent à la crise du fédéralisme canadien une acuité que les fédérations européennes ont, antérieurement et avec des modalités différentes, tenté de résoudre en vue d'établir la stabilité de la CEE.

Une des conséquences tangibles de la décentralisation est de favoriser l'apparition de politiques territoriales. Cette gestation se fait avec d'autant plus de difficultés que la logique du marché est incontournable. A cet égard, l'aménagement touristique en montagne est un secteur privilégié d'observation puisque les réformes engagées par les lois de décentralisation de 1982 et la loi sur la montagne de 1985 modifient profondément le système politico-administratif local. Trois points importants sont examinés, qui permettent d'envisager comment est redéfinie la place du politique, de l'administratif et de l'économique : les mutations du pouvoir local, la souveraineté éclatée entre les niveaux départemental, régional et national et enfin la gestion de l'incertitude dans le domaine spécifique du développement touristique. Au centre de ces mutations, la question du partenariat public/privé est probablement la plus difficile.

En nous appuyant sur l'analyse transversale d'audits réalisés en qualité de consultant interne auprès de Directions Départementales de l'Agriculture et de la Forêt, nous avons mis en évidence trois logiques d'action qui nous semblent présentes simultanément dans ces services. Si une logique administrative, d'essence régalienne, ne saurait nous surprendre dans des unités chargées de dire le droit, l'existence d'une logique de type profession libérale, fondée notamment sur la volonté de réaliser dans un environnement concurrentiel des prestations techniques, crée une dynamique originale. Celle-ci est en outre renforcée par une logique périphérique adoptée par d'autres unités. Dans une dialectique d'autonomie et d'interdépendance, les D.D.A.F. essaient de trouver une place pertinente entre un Etat national, des Conseils Généraux et Régionaux de plus en plus présents dans leurs champs d'action et un pouvoir européen déjà très consistant.

La conjoncture économique et sociale en général et la situation du secteur public en particulier sont incitatrices, pour les organisations administratives, notamment les hôpitaux, à rechercher la meilleure démarche tendant à obtenir la compétitivité, la maîtrise des dépenses et la rationalisation de certaines activités. La poursuite de ces objectifs passe nécessairement par une compréhension fine de l'organisation et la mise en place d'outils d'aide à la décision et de pilotage "multi-objectifs" en complément d'instruments traditionnels comptables ou de contrôle de gestion. A partir d'une étude portant sur la rationalisation de l'activité de collecte et de transformation de sang, l'auteur essaie d'analyser le dispositif de pilotage du système de production existant. Il met l'accent sur une segmentation des activités par rapport aux préoccupations de rentabilité pour fournir aux responsables en place une représentation du champ de bataille dans une perspective d'évaluation objective de leurs actions.