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La gestion publique en France s'est engagée depuis un quart de siècle dans une série d'expériences et de réformes. Un bilan peut et doit être dressé de leurs impacts et effets. Des avancées parfois significatives ont été obtenues : la reconnaissance de la quête de productivité, le recours à des outils et à des fonctions du management (communication, quantification par des indicateurs d'activité, gestion des ressources humaines, etc.). Mais des blocages et même des effets pervers ont aussi été accumulés : non-participativité, consommation ostentatoire de modes, non-continuité des effets, etc. Il y a déficit d'apprentissage. L'article en examine les conséquences, les causes, et plaide pour une approche plus réaliste, à moyen terme et concrète du management public tel qu'il doit être compris, mis en œuvre et poursuivi en France.

Un management public orienté vers la réussite conduit, presque inévitablement, à privilégier l'efficience par rapport à l'efficacité. La recherche de l'efficience accroît les risques de ne pas atteindre l'objectif, parce qu'elle conduit à minimiser les probabilités de défaillances et à faire oublier que tout système est faillible. Il convient donc de redonner la priorité à un management soucieux d'éviter les échecs, centré sur l'efficacité, et insistant sur l'analyse préventive des défaillances.

Le ministère de l'Equipement, par sa position clé dans la gestion du tissu territorial comme par ses caractéristiques propres, constitue un objet d'étude privilégié pour qui s'intéresse aux multiples changements intervenus dans l'administration française tant du fait de la décentralisation que de la volonté de l'Etat de rénover ses modes d'intervention. L'Equipement s'est, de ce point de vue, signalé par un engagement significatif dans la voie de la modernisation du service public et il est à ce titre souvent considéré comme une référence. Il est donc intéressant de comprendre ce qui a rendu possible un tel mouvement comme d'en marquer les limites quand la modernisation tend à se confondre avec le seul renouvellement des outils de gestion. Au-delà du cas lui-même, il nous est ainsi possible de mieux comprendre les processus à travers lesquels se renouvellent aujourd'hui les modes d'action de l'administration de l'Etat, à travers quel type de système d'action se gère concrètement la modernisation, et à quelles conditions celle-ci est effectivement possible.

L'analyse des processus de modernisation de la gestion de l'éducation nationale montre que celle-ci a très fortement intégré les évolutions technologiques, conceptuelles et méthodologiques intervenues au cours des trente dernières années. Marquées par un manque de continuité, sauf pour l'informatisation, les démarches de modernisation n'ont pas toujours donné tous les résultats escomptés et ont engendré des déceptions, accompagnées d'une évaluation sans doute trop sommaire et rapide de leur efficacité : jugements d'"échec", sentiments fréquents d'éparpillement des initiatives et de gaspillage de ressources, suivis par des périodes de renoncement à la conception d'une modernisation d'envergure. En fait ces démarches ont toujours laissé des sous-produits, plus modestes et partiels que ce qui était visé initialement, mais qui ont été récupérés dans les politiques ultérieures de modernisation et qui ont contribué à l'évolution des mentalités. La modernisation du système éducatif et de sa gestion a besoin de continuité, d'éviter les effets de modes. Aujourd'hui se dessine plus nettement une conception large de la modernisation qui ne se limite pas à l'informatisation mais inclut un développement des fonctions de contrôle de gestion, d'évaluation et gestion prévisionnelle, de diffusion de l'information, de communication, adaptées à une administration déconcentrée, responsable et moins normative.

Les politiques publiques de santé spécifiques d'une pathologie se présentent sous la forme d'une intervention programmée des pouvoirs publics dans un secteur habituellement sous l'autorité absolue de la profession médicale structurée autour de la maladie. Que ce soit sous la forme d'une alternative au modèle curatif ou d'une régulation visant à modifier des pratiques médicales jugées inadaptées, ces politiques publiques n'arrivent pas, en France, à trouver leur traduction concrète. A partir de deux études de cas réalisées entre 1989 et 1992, l'analyse des processus de décisions permet d'expliquer pourquoi ces politiques ne parviennent pas à leurs objectifs ; l'absence de management public, concept et pratique totalement inconnus dans ce secteur, réduit leur portée aux enjeux des acteurs de leur mise en œuvre.

Les pratiques de contrôle de gestion dans les collectivités locales sont mal connues. Une enquête, réalisée auprès d'un échantillon représentatif de quatre-vingt-deux communes françaises, met en évidence un développement faible et inégal des outils de contrôle de gestion, notamment en matière de comptabilité analytique. Pour mieux cerner la nature des démarches suivies, une analyse plus fouillée de douze communes particulièrement innovatrices en ce domaine est effectuée. Une typologie est esquissée. Ceci permet, après nous être interrogé sur la nature des apports du contrôle de gestion dans les communes, de présenter quelques réflexions sur la modernisation des pratiques de gestion communale.

Depuis trente ans, les efforts de la Fonction Publique pour se "moderniser" tentent d'apporter des réponses aux enjeux de la société française de l'après-guerre. En effet, si l'Administration a connu de tous temps des réformes et évolutions, nous pensons que celles de la période récente sont caractérisées par trois types d'enjeux qui ont émergé successivement Les efforts de la dernière décennie ont pour ambition première de les combiner dans le but de redéfinir la légitimité, la spécificité et les modalités de l'action publique. Nous avons retenu ces trois types d'enjeux : - l'enjeu organisationnel, qui concerne les structures, les méthodes, la gestion, le fonctionnement des organisations publiques ; - l'enjeu de politique publique, qui est en relation étroite avec l'individu (l'usager-client ou l'usager-citoyen, la défense des droits individuels,...), avec les règles du jeu social (la solidarité, l'égalité devant le service public) et avec la construction d'un projet de société ; - l'enjeu de la spécificité publique, qui s'exprime aussi bien dans la nature juridique des organisations qui remplissent des missions de service public que dans la situation des personnels, le système de gestion des agents publics, les valeurs et normes professionnelles. Les syndicats de fonctionnaires ont traditionnellement agi sur le terrain du statut, de la conception du Service Public et, bien entendu, de la défense des intérêts professionnels. Ces trois enjeux de modernisation les concernent donc directement à une période de leur histoire où, tout comme l'Administration publique, ils sont contestés dans leurs fondements, dans leurs rôles et dans leur efficacité. Il s'agit donc bien, au travers des mêmes axes de modernisation, pour les deux partenaires, de trouver des réponses à des problématiques identiques.