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L'article propose une méthode d'analyse du risque financier local. En effet la rigidité croissante de la pression fiscale ne garantit plus, en toutes circonstances, l'équilibre futur des budgets. Dans le but de gérer par anticipation ce risque, l'article développe de nouveaux soldes intermédiaires de gestion et montre l'intérêt d'une conception de l'analyse des ratios en terme patrimonial et non seulement de flux.

Cette étude vise à présenter une typologie des modes de décision structurant la politique communautaire de coopération ou de développement. Les particularités de cette politique sont mises en relation avec ses modes d'élaboration. Trois lignes de force se dégagent. Une politique "confédérale" domine. Elle est marquée par l'intervention conjointe des Etats membres et de la Commission œuvrant pour sa part comme un "treizième Etat". Cette politique trouve sa plus complète expression dans la négociation des Conventions de Lomé. Sa spécificité vient de ce qu'elle réalise un compromis non dépourvu d'originalité entre les intérêts de tous. Elle recherche la "globalité" ; elle est à la fois libérale et interventionniste. Un modèle "fédéral" se superpose au précédent. La Commission y représente un véritable exécutif communautaire. Lorsqu'elle agit de concert avec le Parlement, elle a un pouvoir d'initiative réel. Plus couramment, elle a un poids considérable dans la mise en œuvre concrète de la politique de coopération qu'elle modèle selon ses critères propres. Elle lui donne un sens humanitaire et le construit autour de "programmes intégrés" négociés avec les Etats bénéficiaires. Un troisième modèle s'esquisse. On assiste à une certaine homogénéisation des politiques de coopération au développement au niveau mondial. La spécificité communautaire s'atténue sous la pression des institutions et des négociations internationales. La Commission met en place une politique d'"ajustement structurel" qu'elle veut plus sociale et modérée que celle des institutions de Bretton Wood mais qui s'en démarque souvent difficilement.

Le désengagement de l'Etat est à l'ordre du jour dans un nombre croissant de pays en développement. Les difficultés nées de la crise de l'économie mondiale ont hâté la prise de conscience de certains échecs dus à l'orientation des modèles de développement mis en place dans les années cinquante et soixante, où le secteur public était considéré comme le moteur principal de la croissance économique et de la stabilité socio-politique. Certes, la dégradation de la situation économique durant les années quatre vingts nécessitait immanquablement une révision en profondeur des modèles de développement antérieurs, pour faire face à une situation largement détériorée. Mais, est-il suffisant de réhabiliter le rôle du marché, de désengager l'Etat du processus de développement pour résoudre "magiquement" tous les problèmes ? Le secteur privé serait-il capable de relayer le public dans l'effort de croissance ? L'option en faveur de la privatisation des entreprises publiques permet-elle de les rendre plus efficaces pour résister à la concurrence internationale sans la protection de l'Etat ? La situation serait-elle matériellement différente si ces mêmes activités relevaient du secteur privé ? Autant de questions fondamentales auxquelles cet article tente de répondre.

Après avoir fondé le modèle technocratique, d'une part sur la neutralité du savoir et de son utilisation, et d'autre part sur l'existence d'un intérêt général transcendant les intérêts particuliers, nous nous attachons à montrer : dans une première partie, que le Savoir n'est neutre ni dans sa conception, ni dans son utilisation et qu'il ne peut pas justifier l'intervention puisque dès qu'il devient l'enjeu de pouvoir il se pervertit en se mettant au service de ceux qui l'utilisent (deuxième partie). Ce mouvement d'objectivisation de la science et de neutralisation du débat politique est alors expliqué, dans une troisième partie, par l'intérêt de l'administration qui rend son action indépendante de la demande sociale exprimée par le vote.

Par quoi sont déterminées les relations de l'Administration avec ses usagers ? Au delà des réponses généralement apportées à cette question, on se penche ici sur le fonctionnement concret d'un bureau de Poste. On s'aperçoit que ces relations peuvent être, pour une large part, définies par des structures internes à l'institution. Il apparaît qu'une majeure partie des règles régissant la structure sont façonnées par les interactions et les déterminants sociaux des acteurs. Ceci induit que tout agent a une marge de liberté relativement importante dans la détermination de ses relations avec les usagers et que les supérieurs hiérarchiques disposent d'une multitude d'outils concrets et efficaces pour sanctionner ou récompenser les agents. La "hiérarchie intermédiaire" joue donc un rôle primordial au sein de l'institution, faisant émerger un classement social, à travers sa hiérarchisation des rôles, classement qui influe sur les relations avec les usagers. Ainsi, les règles administratives que l'on présente généralement comme incontournables ne peuvent en fait s'apparenter à des strictes contraintes dans des cadres d'action concrets, les agents pouvant s'en écarter dans leurs interactions. Cet écart peut être appréhendé par l'analyse du rapport que les agents entretiennent à leur poste.

L'article compare l'application de méthodes d'évaluation au secteur non-marchand au travail de Sisyphe, symbole des difficultés de la démarche, des hauts risques d'échec et de la nécessité de reprendre sans cesse le fardeau et la lutte vers le sommet. Délimiter l'objet de l'évaluation -le "non-marchand"- est utile parce que permettant de préciser le concept de performance dans ce secteur. On verra cependant que l'identification et la hiérarchisation des objectifs ne sont guère aisées, ce qui implique des choix de l'analyste, nécessairement arbitraires. L'article propose une grille de critères d'évaluation. Celle-ci sert de base au développement de méthodes propres au secteur non-marchand (même si elles s'inspirent directement de celles utilisées ailleurs), illustrées chaque fois par une application. Enfin, le travail d'analyse reste généralement inutilisé sans un effort spécifique de transfert au décideur et de mise en œuvre dans la gestion. C'est grâce à un processus itératif mis en place de manière structurelle que l'évaluation peut s'avérer un facteur efficace de changement.