Contenu du sommaire : La diversité

Cet article traite de la diversité du genre, appréciée en tant qu'élément stratégique de développement des ressources humaines au sein des entreprises. Le terrain de référence est constitué par des métiers et des entreprises, dits masculins. Ces métiers et ses secteurs s'engagent dans une politique de féminisation inscrite dans une logique de développement de l'égalité professionnelle femmes/hommes. La recherche se centre sur les processus qui permettent la mise en œuvre de cette modification de la démographie de la force de travail au sein de l'entreprise, et analyse le cas d'une entreprise de bâtiment. Il ressort de cette approche non seulement un bénéfice d'image dont peut bénéficier tout un secteur, mais également une réflexion plus large sur le modèle de l'organisation.

Quelques entreprises ont la volonté de s'inscrire dans une démarche Responsabilité sociale, par exemple en recrutant des salariés en situation de handicap. Ce « sourcing diversifié » est une façon d'élargir le levier de ces candidats, de répondre aux obligations légales (la loi du 11 février 2005, Pour l'égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées) et de lutter contre la discrimination à l'embauche. L'insertion professionnelle des personnes handicapées est également considérée comme étant un premier pas vers une gestion de la diversité. L'une des préoccupations majeures des responsables des ressources humaines et des dirigeants est l'intégration pérenne des personnes handicapées.L'objectif de cet article est d'aborder les difficultés d'intégration des personnes handicapées, puis et de mettre ensuite en perspective les conditions de réussite. Ces réflexions sont illustrées à travers des exemples concrets issus d'un groupe de travail régional des partenaires sociaux (le CJD Nantes Atlantique et la CFDT des Pays de la Loire) en collaboration avec Audencia sur le thème de la diversité en entreprise. L'article montre aussi le rôle du dialogue social dans la lutte contre les discriminations et dans l'engagement en faveur de la diversité.

Nombre d'entreprises se sont dotées ces dernières années d'accords et de chartes affirmant leur volonté de promouvoir la diversité, en fondant leur démarche sur le postulat humaniste qu'elle est « naturellement » une richesse pour l'entreprise. La mise en œuvre s'est focalisée sur les dimensions les plus sensibles, comme le recrutement et la gestion des parcours professionnels, mais sans toujours s'inscrire clairement dans une démarche organisationnelle globale permettant de maîtriser les effets induits de ces mesures. En particulier, les grands oubliés de cette diversification des profils sont les managers opérationnels, qui, face l'accroissement du degré de différenciation au sein de leurs équipes, développent des démarches empiriques parfois hasardeuses pour tenter néanmoins d'en faire un facteur contribuant à la performance de l'entreprise. Pourtant, il existe toute une réflexion en GRH autour du management d'équipes-projet, du travail en réseau et plus globalement des compétences collectives qui offre des grilles de lecture et des perspectives d'action permettant de construire des représentations et d'imaginer des dispositifs pour piloter la diversité au niveau opérationnel.Cette communication se fixe donc comme objectif de clarifier et d'évaluer comment ces courants de pensée peuvent permettre de mieux comprendre et maîtriser les conséquences de la diversité au quotidien pour en faire un facteur de performance plutôt qu'une source d'hétérogénéité et de confusion.

L'attitude et le comportement par rapport aux destinations touristiques est un phénomène souvent étudié dans le domaine du marketing touristique. Dans ce champ, le concept de la personnalité des marques attire depuis peu de temps l'attention des chercheurs. Cet article propose que la personnalité des villes est un construit permettant de segmenter les individus plutôt qu'une variable explicative de l'attitude au sein d'un groupe hétérogène de touristes. Notre modèle, fondé sur la théorie sur la congruence de soi (Sirgy 1982) suggère que l'attitude hédonique vis-à-vis d'une destination touristique soit une variable médiatrice entre la congruence de soi et l'attitude globale. Une étude empirique confirme le modèle théorique proposé.

La mondialisation a propagé une vision homogène du management fondée sur la logique du marché financier. La création de valeur actionnariale est devenue son objectif unique. Un tel monopole est contestable et incompatible avec l'influence grandissante prise par les parties prenantes. Néanmoins la poursuite d'une valeur partenariale rencontre de sérieux obstacles, théoriques et pratiques. Ils freinent l'élargissement du cercle des bénéficiaires de la création de valeur et l'apparition d'un modèle de management équitable.

Dans le champ de la gestion de la diversité, les (bonnes) intentions ne manquent pas. Même si les résultats ne sont pas encore à hauteur des espérances projetées par les différents organes d'interpellation, des progrès visibles ont été réalisés, parfois revendiquées en terme de communication, toujours accompagnés d'une dimension de responsabilité sociale dans les organisations. C'est sur le terme même de responsabilité que nous nous interrogeons, et plus spécifiquement sur les contours de la responsabilité, entre la responsabilité de l'organisation et la responsabilité de l'individu. L'injonction « sois responsable ! », interpelle chacun : le citoyen, invité à modérer ses exigences en termes de services ou de ressources dans un contexte de développement durable ; le salarié, fortement incité à se prendre en main dans des parcours professionnels que construit, pas toujours avec lui, son organisation. Pour appuyer cet appel à un agir responsable, il sera fait appel suivant les cas à la sanction, à la culpabilité, à l'autonomie de chacun. Ainsi, le citoyen devient le premier responsable de son futur et le salarié devient le premier responsable de son employabilité.Or si l'organisation affiche en effet « la diversité est l'affaire de tous », et si le cadre général, le sens de l'implication, les éléments moteurs de la gestion de la diversité sont bien du fait de l'organisation, qu'en est-il de la mise en œuvre et de l'agir commun ? Entre incitation et règlements, comment responsabiliser les individus ? Y a-t-il une prise de conscience de ces difficultés et quelles sont les pratiques mises en place pour les résoudre ? Qu'en est-il du partage de la responsabilité ?Pour tenter de répondre à ce questionnement, nous présenterons en premier lieu une réflexion sur le concept de responsabilité. Un extrait d'enquête qualitative permettra de dégager les principales tendances des organisations étudiées et de jeter les bases d'une discussion.

La performance au travail ne se limite pas à l'accomplissement des devoirs et des responsabilités associés à un travail donné. Elle inclut aussi un autre groupe d'activités qui ne sont pas nécessairement liées à la tâche, mais contribuent à l'entretien et à l'enrichissement du contexte social et psychologique de l'organisation. Afin d'expliquer les diverses facettes de la performance au travail, cet article s'intéresse à une politique organisationnelle axée sur le respect des normes de justice. L'échantillon ciblé se compose de 302 salariés appartenant à diverses entreprises. Les résultats montrent que la justice organisationnelle représente une source importante d'échange et de réciprocité. En l'occurrence, la justice interactionnelle et à un degré moindre la justice procédurale contribuent à l'explication des deux aspects de la performance au travail. En revanche, la justice distributive motive peu la performance dans la tâche et elle ne suscite pas de comportements discrétionnaires.

Cette contribution propose d'étudier la diversité des stratégies de développement des entreprises artisanales. Sur le plan méthodologique, ce travail s'inscrit dans les réflexions menées par le « club des dirigeants Languedoc-Roussillon ». La présentation s'attachera à situer en premier lieu le cadre de la recherche en présentant le processus d'émergence de la problématique et la méthodologie retenue. Dans un second temps, les résultats obtenus seront analysés du point de vue à la fois opératoire et académique

Parmi les critères usuellement identifiés de la diversité dans les organisations, on oublie souvent les différences de valeurs qu'expriment les salariés, souvent de manière discrète. Dans un monde qui change, les valeurs qui structuraient la société d'hier ont tendance à se dissoudre. Adossés à des valeurs hier évidentes (mais enfermantes) aujourd'hui fragilisées (mais laissant plus d'espace au déplacement), les individus-sujets tentent de redonner sens à leur vie professionnelle.

De nombreux travaux académiques présentent des voies de recherche en management des forces de vente. Très peu d'entre elles abordent la diversité. Cet article présente différentes formes de diversité au sein des équipes commerciales avec divers entretiens qui ont été recueillis auprès de directeurs commerciaux soulignant la richesse de celle-ci et son importance pour les commerciaux en France.