Contenu du sommaire : Entreprises familiales et succession : défis et solutions

Lors de la succession familiale, une phase de direction conjointe est fréquemment observée, dans laquelle le successeur et son prédécesseur se partagent les responsabilités. Cette phase permet au successeur de proposer des changements au niveau de l'orientation stratégique et des modes de gestion de l'entreprise familiale. Mais est-il aisé de faire accepter ces choix alors qu'ils peuvent aller à l'encontre des choix effectués par le prédécesseur ? Des conflits sont alors possibles entre le prédécesseur – qui privilégie une certaine stabilité – et le successeur – qui souhaite régénérer l'entreprise. Comment gérer de telles situations ?

Quels sont les rôles du conjoint de dirigeant d'entreprise familiale ? Une étude de 3 ans s'est penchée sur la question et a analysé l'auto-perception de 42 conjoints et conjointes de dirigeants de 1re à 12e génération, actifs ou non dans l'entreprise. Elle l'a ensuite confrontée aux regards de 168 dirigeants d'entreprises familiales et de 169 « Next Gen »1. Mettant en lumière une myriade de rôles souvent invisibles ou méconnus, l'étude met aussi en avant la richesse des compétences, savoir-être et tempéraments des conjoints.Trois rôles principaux émergent : vis-à-vis du dirigeant, le soutien émotionnel à toute épreuve ; vis-à-vis de la famille, la facilitation de la communication ; et vis-à-vis de la Next Gen, la transmission de l'esprit d'entreprendre.Au carrefour des interactions et des enjeux individuels, familiaux et entrepreneuriaux, le conjoint est donc une pièce indispensable de la mécanique de l'entreprise familiale, et ce contrairement à sa propre perception. Telle la courroie de transmission qui perpétue le mouvement, le conjoint de dirigeant est un véritable passeur de modèle qui perpétue le mouvement entrepreneurial et familial.

Au Maroc comme ailleurs, la contribution économique des PME familiales est importante, mais la pérennité de ces entreprises dépend du choix du successeur. Les femmes successeurs sont encore peu nombreuses par rapport aux hommes et les attentes normatives restent liées aux caractéristiques de la masculinité plutôt qu'à celles de la féminité. Au Maroc, les politiques de l'État en faveur de l'autonomisation des femmes dans les sphères économique et sociale, ont contribué positivement à l'amélioration des conditions des femmes, mais dans le domaine des affaires, les femmes ne représentent que 10 % du total des entrepreneurs et des obstacles socioculturels limitent leur accès à des postes de direction au sein des PME familiales.Actuellement, l'évolution des relations sociales au sein des familles et de la structure des carrières façonne la manière de ‘faire le genre' (doing gender) dans les affaires et contribue à rendre les femmes davantage légitimes pour prendre la relève de l'entreprise familiale1. Mais nous savons encore très peu de choses sur la manière dont les féminités sont mises en œuvre par les femmes dans le contexte très particulier de la succession des PME familiales marocaines.Cette thématique essentielle fait l'objet de notre étude qualitative, qui analyse les récits de quatre cas de PME familiales marocaines dans la région du Souss. Son objectif principal est d'explorer l'effet du genre, en tant que construction sociale, sur les femmes successeurs des PME familiales marocaines.

L'aspect émotionnel est omniprésent dans l'entreprise familiale. Il dicte son mode de fonctionnement, autant que son évolution dans le temps. Alors en quoi les émotions peuvent-elles nous permettre de mieux comprendre le processus de succession dans les entreprises familiales ? Les recherches académiques ont pourtant peu examiné de manière empirique les émotions dans le cadre de la succession, notamment celles ressenties par le prédécesseur lors du choix de son successeur. À travers l'examen de deux cas de succession, cet article souhaite apporter un premier éclairage sur les émotions ressenties par le cédant au moment cette importante prise de décision. Nous mettons en évidence les émotions ressenties et montrons comment elles influencent le comportement et les décisions du prédécesseur. Enfin, nous soulignons l'importance de l'accompagnement des cédants familiaux lors de la succession, afin de leur permettre de mieux gérer leurs émotions pour qu'elles ne soient pas un frein à l'action.

La capacité à perpétuer un esprit d'entreprendre chez les dirigeants des entreprises familiales est essentielle pour la croissance et le développement de ces entreprises. Les spécificités d'une entreprise familiale peuvent à la fois faciliter et entraver la transmission de l'esprit d'entreprendre. Le facteur déterminant de cette transmission est la qualité de l'interaction entre le cédant et le repreneur. Nous nous inspirons de la littérature sur l'exemplarité du leader pour discuter les différentes manières pour un dirigeant de renforcer cette transmission en direction de son successeur et, ce faisant, œuvrer au service de la pérennité et de la croissance de l'entreprise familiale.

Johan Gaulin (Associé EY – Responsable du marché des entreprises familiales en France) et Franck Van Hassel (Associé EY – Responsable de la Direction de la fiscalité privée et des entreprises familiales – Paris) partagent leurs regards d'experts en tant qu'interlocuteurs privilégiés auprès des entreprises familiales françaises. Pour passer l'épreuve du temps, ces sociétés font face à des enjeux de développement, d'innovation, de croissance… À cela s'ajoutent les enjeux de gouvernance, de succession, de gestion d'entrées et de sorties des membres de la famille, de transmission de la culture entrepreneuriale. Ces sujets sont souvent tabous au sein de la famille et débouchent régulièrement sur une incapacité à anticiper les enjeux de transmission. C'est pourquoi l'accompagnement proposé par EY permet de proposer des solutions adaptées aux enjeux de l'entreprise et à chaque contexte familial.

Fondé en 2005 par le Babson College (États-Unis) en collaboration avec six institutions académiques en Europe, le projet STEP (Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices) est un réseau mondial de chercheurs et de professionnels dont l'objectif est d'assister les entreprises familiales dans la mise en œuvre de la transmission transgénérationnelle. Le projet permet de centrer le travail de recherche sur la création d'un esprit d'entrepreneur au sein des familles et sur le développement de capacités permettant aux nouvelles générations de développer et de pérenniser l'entreprise sur le long terme. Ce projet examine également les capacités innovantes des familles au sein des entreprises familiales. Le Dr Rodrigo Basco, titulaire d'un doctorat de sciences de gestion de la Universidad Complutense de Madrid en Espagne et professeur de management et entrepreneuriat à l'American University of Sharjah aux Emirat Arabes Unis, est l'un des membres les plus actifs du projet. Nous l'avons interrogé sur le fonctionnement de STEP et ses contributions pour la recherche sur les entreprises familiales et pour les familles en affaires.

Le Certificat « Futur dirigeant d'entreprise familiale » d'Audencia Business School articule expertise académique et expertise des professionnels de l'accompagnement des entreprises familiales. Le programme de formation, développé dans le cadre d'un dispositif de formation continue, souhaite contribuer à l'effort de consolidation de la pérennité et de la croissance des entreprises familiales à travers un focus sur la transmission familiale et la posture de dirigeant et d'entrepreneur. Le parti pris de la formation est de proposer un projet individuel entrepreneurial à l'ensemble des participants. Ce projet représente le principal levier de légitimité pour les successeurs familiaux selon les créateurs du programme.