Contenu du sommaire : Spécificités et singularités de la GRH des organisations de l'ESS

Basé sur une étude de cas unique, cet article analyse comment les valeurs coopératives influencent les pratiques de gestion des ressources humaines. Prenant appui sur les travaux de Pichault et Nizet (2013) proposant une approche contextualiste de la GRH, nous entrons dans la coopérative afin d'examiner quelles sont les conventions qui dominent et comment elles évoluent au fil du temps tant au niveau de la structure de gouvernance que de la gestion des ressources humaines. À partir d'observations, de treize entretiens semi-directifs réalisés auprès d'acteurs internes et externes de la coopérative et d'une étude documentaire, notre analyse met en évidence l'importance de la convention valorielle dans la gestion des ressources humaines, convention mise à l'épreuve par le poids de la convention délibérative, au cœur du projet coopératif. Nos résultats soulignent également la difficulté de faire vivre au quotidien une dynamique collective et démocratique tant au niveau de la gouvernance que de la GRH. Ils témoignent enfin de la volonté incessante d'améliorer le fonctionnement collectif et démocratique de la coopérative à travers une vigilance importante et la création d'espaces collectifs de débat.

Malgré leur place grandissante dans notre pays, les organisations de l'Economie Sociale et Solidaire sont mal connues et négligées par les chercheurs. Notre objectif est d'examiner, grâce à une étude auprès de 205 dirigeants de SCOP (Sociétés Coopératives et Participatives) et SCIC (Sociétés Coopératives d'Intérêt Collectif), les relations entre styles de leadership (transactionnel vs transformationnel ; Bass, 1985 ; Bass & Riggio, 2006) et 1) la mise en place d'un fonctionnement coopératif et le recours à dispositifs collaboratifs, 2) les difficultés du dirigeant à manager, et 3) les performances économiques et sociales de l'organisation. Les résultats montrent que le style transformationnel est plus employé que le style transactionnel dans les sociétés coopératives. Des analyses plus approfondies suggèrent que le leadership transformationnel est relié positivement à un fonctionnement coopératif et à l'utilisation de dispositifs collaboratifs. Il prédit aussi la performance sociale des sociétés coopératives, directement, et indirectement via le fonctionnement coopératif, qui apparaît comme un médiateur. Le leadership transactionnel est quant à lui relié aux difficultés à manager et à la performance économique. Ces résultats nous amènent à confirmer le rôle majeur que joue le dirigeant dans les sociétés coopératives à travers son style de leadership, malgré le pouvoir de participation des salariés-associés et d'autres partenaires.

Cet article propose d'étudier l'employeurabilité – entendue comme la capacité du dirigeant à être employeur – afin de mettre en lumière la façon dont les dirigeants incarnent la fonction employeur, au-delà de leur statut juridique.L'employeurabilité, peu travaillée dans la littérature académique, mériterait d'être investiguée, notamment parce qu'elle permet d'identifier la tension pouvant exister entre le statut juridique d'employeur – délimité par les droits et obligations dues envers le salarié – et le rôle d'employeur – tenant davantage à son management pérenne. Or, ce rôle d'employeur peut parfois être difficilement assumé, notamment par les présidents de petites associations, dont la position d'employeur est susceptible d'entrer en contradiction avec celle de bénévole.Après avoir défini les fondements de l'employeurabilité, nous l'approchons à partir des pratiques RH et des différentes tâches constitutives de son périmètre d'activité. Le terrain d'étude, celui des petites associations, met en évidence un continuum de trois configurations d'employeurabilité, correspondant chacune à une perception évolutive de la fonction RH par le dirigeant, le salarié et ou encore le bureau de l'association. En contribuant au champ de la GRH et de celui des organisations en économie sociale et solidaire, cette recherche propose des implications managériales et ouvre des perspectives de recherches qui sont discutées.

« Un bénévole n'est pas un salarié qu'on ne paie pas, mais un salarié d'une association n'est pas tout à fait un salarié comme les autres » ! (Thierry, 2012). Pourtant complémentaires et indispensables à la performance des associations, ces deux acteurs font face à des paradoxes générant des tensions. Ce travail plaide pour la prise en compte de leurs réactions afin de proposer un management en cohérence avec ces spécificités.Pour cela, une méthodologie qualitative fondée sur le cas de l'association des Restos du Cœur est réalisée. L'analyse de 40 récits de pratiques complétée par de l'observation participante et le traitement des données secondaires démontrent la nature de leurs perceptions.Les résultats apportent un éclairage sur les contenus des paradoxes identitaires, de l'organisant, de la pratique et de l'apprentissage. Ils sont porteurs de valeurs entraînant un trouble de positionnement pouvant remettre en cause la finalité de la mission. L'analyse des réactions défensives donne naissance à des préconisations concernant le management des paradoxes. Elle invite à développer des « espaces de discussion », susceptibles d'organiser la rencontre entre ces deux mondes aux perspectives différentes.

Basé sur l'étude de quatre organisations autogérées, cet article donne à voir les pratiques atypiques et audacieuses de ces structures de l'Économie Sociale et Solidaire qui restent très peu étudiées et documentées, tout en soulignant les diverses limites qu'elles rencontrent. Les principes ahiérarchiques, égalitaristes et solidaires qu'elles promeuvent donnent ainsi lieu à des pratiques organisationnelles et de GRH innovantes tant en termes de gouvernance, de culture d'entreprise, d'organisation du travail, de recrutement, de formation ou de rémunération. Nous proposons ici d'en souligner l'originalité à l'aide des configurations organisationnelles de Mintzberg (1986) et des conventions de GRH qui s'y rattachent (Pichault et Nizet, 2013). Nous montrerons ainsi que leur puissante culture organisationnelle axée sur une décentralisation radicale les place à la croisée des configurations missionnaire, adhocratique et professionnelle. L'articulation de ces trois conventions/configurations est ainsi au fondement de la spécificité de ces structures et de pratiques de GRH originales, qui soulèvent néanmoins de nombreux points de vigilance.