Contenu du sommaire : Les nouveaux défis de la diversité et de l'inclusion au travail

La richesse des informations publiées par les entreprises sur leurs politiques, pratiques et résultats en matière de diversité et d'inclusion a progressé ces dernières années. Cet article étudie la manière dont les entreprises explicitent leur politique de diversité et d'inclusion, les actions mises en œuvre et les résultats obtenus à partir de l'analyse des informations présentées par dix-huit grandes entreprises (Atos, Arkema, Auchan, BPCE, Casino, Danone, Hermès, La Poste, Legrand, L'Oréal, LVMH, Michelin, PSA, Société Générale, Sopra-Steria, Sodexo, Total, Vinci) dans leur DPEF (Déclaration de Performance Extra Financière) 2018 publiée en 2019. Cette étude fait ressortir les principales évolutions en matière de divulgation d'informations sociales par rapport aux pratiques antérieures depuis la publication des premiers bilans sociaux obligatoires en 1979. Le champ du management de la diversité s'élargit à de nouvelles sources. Les politiques et les pratiques sont présentés de façon plus détaillée avec des objectifs chiffrés et des résultats mesurés. Les processus d'évaluation, de certification et d'audit des informations par des tiers indépendants sont précisés.

Cet article propose d'une part, de distinguer une gestion de la diversité et une gestion pour la diversité, et d'autre part d'approfondir une ingénierie pour la diversité en ayant une vision de l'ingénierie basée sur l'ingenium et non sur l'engineering. Pour mener à bien notre projet, nous nous appuyons sur l'autopraxéographie qui est une méthodologie utilisant une écriture à la première personne (un témoignage). La finalité n'est pas d'obtenir des représentations fiables de la réalité, mais plutôt de donner des informations pour mieux comprendre les phénomènes et construire des savoirs génériques afin de faire du sens pour les praticiens. Cette ingénierie pour la diversité passe par la mise en œuvre de communautés de personnes, ce qui ne va pas sans difficulté. Comme le souligne notre article, cette mise en place peut permettre d'obtenir des résultats performants, tant quantitatifs que qualitatifs.

Le secteur de la sécurité reste l'un des plus « masculins » de l'économie française, en pleine mutation : face aux ambiguïtés et angoisses de la post-modernité, l'on assiste à l'essor rapide d'une industrie de la sécurité s'adressant à la fois aux entreprises et aux particuliers. Ce marché en pleine expansion participe d'une quête de sécurisation des systèmes institutionnels, sociaux, technologiques et économiques. À l'heure où la maîtrise des risques se fait enjeu de civilisation, le développement du secteur de la sécurité se double de la féminisation progressive de ses effectifs. Cependant, là où un nombre croissant de femmes cherchent à y faire carrière, elles se heurtent à de nombreuses croyances et représentations hostiles, de matrice sexiste, qui essentialisent (et universalisent) le modèle masculin, disqualifient leurs compétences et entravent leur progression (discriminations indirectes et systémiques). Or, tendre vers l'égalité professionnelle implique, entre autres, que les femmes s'organisent en réseau d'échange, de soutien et de (co)promotion. C'est pourquoi, au travers d'une étude qualitative exploratoire, cet article expose la genèse et la structuration du premier réseau affinitaire féminin de l'univers de la sécurité : le Club des Femmes dans la Sécurité. Il décrit les mécanismes de socialisation et d'autonomisation se déployant entre adhérentes et éclaire le soutien accordé par ce réseau de femmes à leur essor professionnel. Adoptant une perspective multi-niveau, il interroge les contributions du Club à la bonne marche des entreprises du secteur.

Notre article propose d'étudier dans quelle mesure le partage des émotions par les leaders peut encourager le sentiment d'inclusion des collaborateurs dans les organisations. Ainsi dans un premier temps, nos interrogations porteront sur le rôle des émotions des leaders dans le développement et la valorisation du sentiment d'inclusion pour les collaborateurs. Pour répondre à notre question de recherche, nous avons privilégié une méthodologie qualitative. En ce sens, 30 entretiens semi-directifs ont été menés auprès de leaders. Les résultats de la recherche révèlent l'importance et la nécessité de mobiliser l'écoute et l'expression des émotions pour favoriser l'inclusion de tous les collaborateurs au moyen de l'instauration d'un fort sentiment d'appartenance et d'authenticité. Ces résultats mettent également en perspective l'avènement d'un nouveau style de leadership : le leadership inclusif.

Notre article porte sur la mise en place d'un service de médiation interculturelle dans un hôpital public pour aider le personnel de l'hôpital dans ses relations avec les patients d'origine étrangère. La diversité du personnel est fréquemment présentée dans la littérature comme un moyen pour améliorer la relation avec les usagers et les clients (business case de la diversité). Il y a beaucoup d'études managériales qui annoncent les gains d'une telle politique de diversité, toutefois il existe peu d'études scientifiques qui documentent ce que l'entreprise et/ou l'organisation peut y gagner et comment elle le gère. Nous allons nous intéresser aux médiateurs interculturels qui interviennent dans les hôpitaux francophones en Belgique, en présentant les raisons de la création de cette fonction, leurs objectifs, les problèmes qu'ils gèrent, les expertises accumulées et les enseignements de ces expériences. Les difficultés rencontrées, dans l'hôpital, par les patients d'une autre origine culturelle (migrants, réfugiés, etc.) sont nombreuses : problèmes de langue qui rendent plus difficiles les diagnostics et l'explication des traitements, erreurs d'interprétation et de communication tout au long du processus de traitement, stress pour les patients mais aussi le personnel soignant. En Belgique francophone, la plupart des hôpitaux ont, depuis plus de 20 ans, un médiateur interculturel. Le médiateur est un traducteur mais aussi une personne qui connaît les deux cultures : celle du pays d'origine et celle du pays d'accueil. Il a pour mission d'optimiser la relation d'aide, le diagnostic et le traitement. Ces services de médiation sont tout à fait intéressants à étudier pour mieux comprendre comment ces politiques de gestion de la diversité permettent d'améliorer la qualité des services (logiques économiques des politiques de gestion de la diversité) mais aussi d'assurer plus d'égalité devant les soins (logiques sociales des politiques de gestion de la diversité).

La diversité est porteuse de possibilités tout comme elle suppose également de potentielles difficultés pour l'organisation. Les discours et les pratiques des politiques managériales de diversité forment ainsi un ensemble cohérent qui cherche à saisir les différences individuelles en les identifiant de façon à les gérer et les accorder avec les buts de l'organisation. Pour cela, les pratiques et les outils managériaux dans le domaine relèvent plus précisément d'une rationalité propre au management en général, comme peuvent l'être par exemple l'activité de contrôle ou de mesure. Le management cherche ainsi à faire entrer dans ses propres codes de pensée tout ce qu'il peut rencontrer, aussi différent que cela puisse être. Cependant, existerait-il des éléments, à tel point distincts, hétérogènes ou discordants, que ceux-ci pourraient posséder la propriété de s'échapper de l'emprise du management et avoir ainsi la caractéristique d'être difficilement gérables, pour ne pas dire pratiquement ingérables ? Le neutre semble en faire partie. Distinct de la notion de neutralité, le neutre, idée à l'origine philosophique, n'a jamais été exploité dans le domaine des sciences de gestion. Il apparaît que le neutre est un concept philosophique si puissant qu'il questionne les fondements mêmes du management et de sa rationalité. Cet article présente une discussion théorique afin d'interroger le neutre et sa richesse par rapport au champ de la gestion de la diversité. Nous tenterons de souligner l'intérêt académique de poursuivre des travaux sur le sujet

Si la question des territoires urbains français dits en difficulté a été étudiée par les chercheurs en sciences sociales, économistes, sociologues et politologues, elle a suscité encore peu de recherches en sciences de gestion. Cet article veut répondre à cette absence en l'abordant sous un angle gestionnaire. Pour ce faire, nous nous intéresserons aux facteurs favorisant ou freinant l'inclusion professionnelle des personnes issues de ces territoires dans deux domaines précis, le recrutement et l'intégration dans l'entreprise, à partir d'une recherche que nous avons menée et des travaux de recherche antérieurs existants. Après avoir souligné leurs apports et leurs limites, nous proposerons des pistes pour améliorer les connaissances concernant l'inclusion professionnelle des salariés issus de ces zones urbaines.