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Par-delà le contrat de travail se tisse entre le salarié et son organisation un lien tacite de nature psychologique. Certains salariés en situation de managers de proximité doivent assumer une position encore plus délicate. Parce qu'ils nouent des liens non seulement avec le « haut », mais aussi avec le « bas », ils doivent maintenir une certaine congruence entre ce qu'ils « vivent » et ce qu'ils « font vivre » à d'autres. Ils doivent conserver une posture de leader et entretenir des liens satisfaisants avec leur équipe. Se pose alors une question centrale : en cas de sentiment de rupture de leur propre contrat psychologique avec l'organisation, comment vont-ils pouvoir maintenir le contrat qu'ils sont sensés tisser avec leur équipe ? Pour répondre à cette interrogation, nous avons choisi de mobiliser la théorie du contrat psychologique afin d'apporter un éclairage spécifique aux difficultés du management de proximité. Nous prendrons appui sur une étude de terrain menée de manière approfondie auprès de responsables d'agences de travail temporaire.

Cet article a pour objectif de présenter les principes d'une finance dite islamique afin d'essayer de voir en quoi celle-ci peut participer à rendre plus éthique la finance classique occidentale. Après en avoir présenté les principes, l'auteure montre dans quelle mesure ceux-ci peuvent apporter des éléments positifs au capitalisme ; dans le même temps, cet article met en exergue les limites de cette acception de la finance. En effet, si la finance halal permet certainement d'introduire une dimension éthique importante dans les dynamiques financières, elle n'en n'est pas pour autant exempte de défauts et de limites notamment, mais pas seulement, en termes d'égalité hommes-femmes ou d'ingérence dans les entreprises. Cet article rappelle aussi les réticences de la France à ouvrir ses portes à ce type de finance.

L'organisation traditionnelle de l'entreprise – la bureaucratie hiérarchique – est décriée, au moins depuis Peter Drucker, par la plupart des penseurs du management. En utilisant la démarche ethnographique, nous avons étudié diverses entreprises qui, depuis des dizaines d'années, sont parvenues à instaurer une forme organisationnelle radicalement différente dans laquelle les salariés sont entièrement libres d'agir pour le bien de l'entreprise. Et puis nous sommes allés encore plus loin dans notre recherche ; nous avons étudié la démarche de leadership nécessaire pour bâtir de telles organisations. Enfin, nous avons apporté une attention toute particulière à leur performance en temps de crise.

Faut-il à tout prix adapter les dispositifs de gestion aux caractéristiques des nouveaux entrants sur le marché du travail que l'on qualifie généralement de génération Y ? Pour répondre à cette question, nous tenterons d'abord de cerner par le biais d'une analyse de la littérature disponible en gestion les contours de cette génération et de synthétiser les principales recommandations relatives aux politiques à mettre en œuvre pour faire face aux particularités de la génération Y. Nous testerons ensuite ces caractéristiques supposées sur un échantillon de 851 personnes âgées de 20 à 59 ans. Nos résultats tendent à montrer que les particularités supposées de la génération Y sont minces, tout du moins en ce qui concerne les attitudes et les valeurs au travail de ses membres. En revanche, ils nous rappellent que les fondamentaux de la GRH restent des préoccupations partagées par l'ensemble des générations.

Cet article étudie les transformations des grandes école de management et des carrières des professeurs qui y travaillent à travers le cas des enseignants de langues et cultures. Ceux-ci ont en effet été les plus exposés à la nouvelle stratification professionnelle qui se met en place dans ces établissements (sous la pression notamment des accréditations et des classements). L'accent mis sur la recherche a profondément modifié les attentes des professeurs et la nature de leur travail. Nous montrons ici que tous les professeurs n'ont pas pu s'adapter à ces nouvelles règles du jeu, cette nouvelle stratification professionnelle reposant (aussi) sur des dispositions sociales trop peu souvent convoquées dans l'analyse des carrières.

La coproduction de service garantit-elle un avantage qualitatif ? Une étude menée sur la prestation des guides de haute montagne met en évidence les difficultés à composer la qualité d'un service dans un environnement incertain avec un « client-employé partiel » potentiellement incompétent. En croisant sources textuelles, entretiens et observations, et en opérationnalisant le cadre théorique de la « relation d'agence dyadique », l'analyse éclaire les problèmes d'information, de coordination et de pouvoir qui affectent la relation guide-client et menacent la qualité de la prestation. Au bout du compte, la configuration qui se dessine apparaît singulière dans le champ du management de la qualité des services : pour des raisons de temporalité consécutives à des évolutions socio-économiques, la prestation des guides de haute montagne ne peut guère bénéficier des arrangements organisationnels et des apprentissages propres à la boîte à outils traditionnelle des prestations de service.

Cet article fait écho à l'article de Bénédicte Vidaillet intitulé « “Jouer, ce n'est pas travailler” et autres stéréotypes en management : une expérience pédagogique », qui a été publié dans le numéro de mars 2012 de Gérer &Comprendre.