Contenu du sommaire : Numéro spécial - Formation au management public.

Articles

• Management Public et formation des fonctionnaires : l'art et la manière - Alain Burlaud p. 1-13
  Le management public est-il un art, une science ou une technique ? Les objectifs de la formation sont-ils de transmettre des modes opératoires (des recettes) pour optimiser le fonctionnement d'une organisation publique ou sont-ils socio- organisationnels (éthique, culture, légitimité) ? Le contenu de la formation doit-il privilégier les savoirs formels ou favoriser la capitalisation de l'expérience ? Le management public doit-il être enseigné comme une discipline autonome ou doit-il être une simple approche différente des autres disciplines enseignées aux fonctionnaires (droit administratif, comptabilité publique, etc.) ? Enfin, quelles sont les méthodes pédagogiques les plus appropriées pour sensibiliser les publics à la complexité (multiplicité et ambiguïté) des objectifs des organisations publiques ? Réfléchir à toutes ces questions, c'est leur apporter la solution... à géométrie variable.
• Management Public et formation des fonctionnaires : définition, évolution et implications - Patrick Gibert p. 15-24
  Il est possible de distinguer trois âges dans la formation au management public. Le troisième est celui de la réalisation d'un certain équilibre entre le cosmopolitisme du management et les spécificités des organisations publiques. Cet équilibre ne saurait cacher qu'il existe un écart important entre la nature de la demande et celle de l'offre et que cette dernière doit à la fois s'adapter et faire infléchir progressivement les caractéristiques de la demande.
• Les spécificités du marketing des services publics - Jérôme Bon p. 25-32
  Le débat sur la spécificité du marketing des services publics est un débat tronqué... L'attention se porte principalement sur la spécificité "publique" et occulte largement la spécificité "service" qui a cependant une large influence sur le type de marketing à mettre en oeuvre. Cet article présente successivement les facteurs de spécificité "publique" : relation non marchande ; intérêt général ; contrôle public et les facteurs de spécificité "service" : immatérialité ; contact direct et client/prestataire ; participation de l'usager au processus de production
• Y-a-t-il une spécificité du contrôle de gestion dans le secteur public ? - René Demeestère p. 33-45
  La recherche en management public a fréquemment mis l'accent sur les spécificités de celui-ci. Doit-on en déduire qu'il y a aussi un contrôle de gestion spécifique au secteur public ? En fait, il apparaît que, face à une grande diversité de situations, le contrôle de gestion propose des démarches et des outils ayant un caractère général ; il n'y a pas deux contrôles de gestion, l'un public, l'autre privé ; dans chaque situation particulière, il s'agit, à partir d'un diagnostic de cette situation, d'effectuer un choix dans la gamme d'outils et de démarches disponibles, d'adapter "sur mesure" cette solution aux spécificités du problème qui est posé.
• Les spécificités du management public : le cas de la gestion des ressources humaines - Pierre-Eric Verrier p. 47-61
  La "mobilisation des ressources humaines" de l'administration semble être aujourd'hui une priorité nationale. Le thème, où convergent les multiples produits du marché de l'organisation, est abordé dans un état de relative quiétude : qui pourrait donc être contre la responsabilisation des hommes ? Cet article souhaiterait montrer que la gestion des ressources humaines répond à des critères précis dans la théorie du management, critères très largement contraires aux traditions et aux représentations de notre bureaucratie. L'émergence de la fonction "personnel" dans les administrations ne peut se dérouler dans l'atmosphère allanguie et feutrée décrite par les techniques de management participatif. Le conflit est inévitable, mais il est fondateur. Il touchera, plus fondamentalement, les états-majors que la masse innombrable des agents.
• La formation à la gestion des ressources humaines dans l'administration française - Hervé Chavas, Gilles Barouch p. 63-77
  Engagée dans le renouveau du service public, confrontée à la grogne des fonctionnaires, l'administration a pris la mesure de l'enjeu que constitue la ressource humaine. Elle réalise aussi que dans ce domaine, elle est bien mal équipée pour faire face : faiblesse des structures de gestion de personnel, absence de formation aux métiers de la GRH, problème de l'adaptation de la formation à la GRH à la spécificité du service public ; difficulté à s'expliquer la "rentabilité"' de la formation GRH. Ce constat conduit à préconiser un effort de "recherche et développement" interne aux administrations axé sur la GRH, le développement de cursus de formation lourds, l'innovation au plan des méthodes pédagogiques et la systématisation des échanges d'expériences.
• La formation au management des cadres moyens et supérieurs de la Fonction Publique au Royaume-Uni - J.K. Barron p. 79-90
  Les années quatre-vingt ont été marquées par le souci de développer la formation au management des cadres supérieurs et moyens de la Fonction Publique au Royaume-Uni. La réduction des effectifs, associée à l'évolution de l'environnement et à l'exigence d'un service public de meilleure qualité, a dicté le besoin de disposer de hauts fonctionnaires capables de prendre plus d'initiatives et de responsabilités, et de mieux nouer le dialogue avec l'extérieur. Parmi les programmes mis en place, le premier vise la formation des "cadres dirigeants", c'est-à-dire des plus hauts fonctionnaires. Né de recommandations formulées en 1981-82, le programme a débuté en 1985. Il comporte une formation de quatre semaines communes aux hauts fonctionnaires et à des cadres des entreprises privées et une formation complémentaire de deux semaines exclusivement réservée aux premiers. Le programme est centré sur la compréhension du changement et le management de haut niveau. Le deuxième programme, dit de développement des cadres supérieurs, vise les hauts fonctionnaires susceptibles d'accéder aux postes de cadre dirigeant. Concentré sur les fonctionnaires les plus jeunes au départ, il est fondé sur un "plan de développement personnel", négocié avec les supérieurs, qui allie formations diverses et détachements dans des postes à l'extérieur du ministère d'origine. Un troisième dispositif, destiné aux spécialistes de haut rang, cherche à permettre à ceux qui ont des chances d'accéder à un poste de cadre supérieur de bénéficier tôt dans leur carrière d'une expérience administrative. Le programme allie formation et tenue d'un poste spécifiquement administratif pendant environ deux ans. Un autre système vise le développement personnel des administrateurs stagiaires et rédacteurs principaux, grâce à diverses formations modulaires proposées par la Fonction Publique. Enfin, divers programmes de développement du management, destinés aux rédacteurs, visent à marier affectations successives, projets et détachements, et formations, pour élargir l'horizon des fonctionnaires et développer leurs capacités de prendre des décisions. Tous ces programmes évoluent en même temps que les besoins du service public et les exigences de l'environnement.
• Formation initiale et continue au management public en République Fédérale d'Allemagne - Klaus Lüder p. 91-104
  Dans cet article, l'auteur présente les principales caractéristiques de la formation initiale et continue des fonctionnaires de catégorie A et B de l'Administration fédérale et des collectivités territoriales (Länder). Il souligne la prédominance de la formatbn juridique de la plupart des fonctionnaires du fait des modalités de leur recrutement. Bien que la gestion soit présente de façon significative dans les programmes d'enseignement des écoles de fonctionnaires dont l'auteur présente et commente quelques exemples, la prédominance du droit n'est pas véritablement remise en cause.
• Les écoles de formation aux politiques publiques : hier et demain - Aaron Wildavsky p. 105-120
  Les écoles de formation aux politiques publiques qui fleurissent aux Etats-Unis sont-elles destinées à évoluer ? Elles sont apparues au lendemain de la Grande Société du Président Johnson, lorsqu'on s'est interrogé sur les "échecs" des programmes sociaux qu'elle avait mis en oeuvre. Elles se sont développées autour d'une analyse plus microéconomique que "macro-macho", autour d'une vision pluridisciplinaire centrée sur le mariage de l'analyse économique et de la science politique. Elles visaient à former des élites critiques, proches des universitaires mais aussi des décideurs, aptes à définir des améliorations marginales et les moyens de les mettre en oeuvre dans la pratique. Dans l'ensemble, elles ont réussi. Mais elles ne sont pas à l'abri de transformations. Le facteur marquant susceptible de les modifier est la polarisation des élites, qui obligera à réfléchir autant sur les raisons pour lesquelles des problèmes apparaissent que sur les progrès marginaux qui peuvent être réalisés dans leur résolution et les techniques à utiliser pour y parvenir. L'analyse de politique en sortira plus variée, plus prête à l'autocritique et plus consciente de sa dépendance à l'égard des relations sociales.