Contenu du sommaire : Lectures anthropologiques de l'éthique entrepreneuriale

L'éthique entrepreneuriale est une notion largement mobilisée dans le milieu des affaires et des entreprises en Asie du Sud-Est où elle est présentée le plus souvent comme un ensemble de préceptes moraux, idéologiques ou religieux que les acteurs locaux rassemblent sous le vocable « valeurs asiatiques ». L'objet de cette introduction est de replacer ces valeurs dans le contexte de l'entreprise à partir de quelques travaux fondateurs de ce sujet en Asie du Sud-Est. Nous verrons que le plus souvent ils oscillent entre deux pôles : d'une part la sociologie wébérienne du capitalisme industriel par le prisme de l'éthique religieuse et d'autre part l'approche substantiviste de Polanyi. Si les grilles d'analyse nées de ces débats ont été appliquées en majorité aux entrepreneurs issus de la diaspora chinoise, c'est la question de l'idéologie des entrepreneurs qui prédomine à travers le prisme des courants philosophiques et religieux qui leur servent de repères. Comment des valeurs et des idéologies sont-elles perpétuées, adaptées ou transposées par les directions d'entreprise ? Comment s'insèrent-elles également dans les micro-stratégies des acteurs locaux ? Comment l'éthique entrepreneuriale se décline-t-elle dans des établissements de statuts divers et dans des familles d'entrepreneurs ? Quelles images ces dernières construisent-elles et quelles sont les valeurs (morales, religieuses, etc.) qui participent à la construction de cette éthique ? En d'autres termes, il s'agit d'observer des pratiques qui ont cours dans cette partie du monde et d'en comprendre les logiques au travers d'analyses anthropologiques. Ainsi, les contributions présentées dans ce numéro apportent à la fois des éléments de réponse et ouvrent d'autres pistes de réflexion pour concourir à esquisser ce que « éthique entrepreneuriale » peut recouvrir dans cette région du Sud-Est asiatique élargi aux marges sino-indiennes.

L'éthique entrepreneuriale se développe dans les milieux de l'entreprise depuis les années 1970. Sans porter un regard sur la pertinence de la morale ou de l'éthique dans les entreprises, c'est-à-dire l'inscription de leur activité dans la catégorie du « bien commun », cet article veut s'arrêter sur l'éthique entrepreneuriale et la traiter en tant qu'objet. Pour la penser anthropologiquement, il s'agirait d'abstraire la notion d'« éthique entrepreneuriale » de toute considération quant à sa finalité, à son applicabilité, voire même de la question de l'intentionnalité « réelle » ou supposée des acteurs qui la mobiliseraient à d'autres fins qu'elle-même. Il s'agit en somme de penser « l'éthique entrepreneuriale » comme une catégorie de la gestion du travail à l'intersection entre discours et pratique et d'observer en situation l'usage qui est fait de cette notion et sa circulation en tant qu'énoncé dans le quotidien de l'entreprise. En d'autres termes, il s'agit de soustraire au questionnement sur l'éthique le débat normatif dont la visée serait son application.

Cet article présente l'analyse d'un programme sociotechnique en lndonésie contemporaine dont le but est de façonner les codes de l'esprit d'entreprise par rapport à l'islam. En analysant ces efforts déployés pour développer la foi, nous affirmons qu'une nouvelle forme de coutumes islamiques est en train d'être introduite pour faciliter la réforme néolibérale des entreprises publiques en entreprises privées. Fondé sur plus de deux ans de recherches ethnographiques – la plupart menée auprès de l'entreprise publique Krakatau Steel – cet article explique comment ce que les Indonésiens appellent la « réforme spirituelle » est mobilisée pour prendre en charge la crise causée par la fin de la foi dans le développement. La foi dans le développement s'entend comme le développement dirigé par l'état et le projet (après la période coloniale) de modernisation et d'industrialisation nationale. Cet article décrit de quelle manière les réformateurs spirituels interprètent le Coran, l'histoire islamique, et les coutumes religieuses pour que l'islam puisse convenir aux principes de succès commerciaux que l'on trouve dans les manuels de gestion des ressources humaines, les textes liés au développement personnel et les séances de « life-coaching ». Alors que de nouveaux récits déclarent que l'Islam a toujours été hostile au capitalisme, cet article conclut que des preuves venant d'Asie Sud-Est démontrent comment, aujourd'hui, les musulmans de la région cherchent à réinterpréter l'Islam pour que la religion s'accordent aux exigences de la globalisation.

A Banten (Indonésie), les secteurs économique et politique sont profondément lies aux réseaux informels de l'autorité. Au sein de ces réseaux, le personnage du jawara joue un rôle clé en occupant une position d'influence et en agissant comme intermédiaire entre le peuple bantenois et les institutions politiques. Le jawara n'est pas seulement une personne aguerrie aux arts martiaux traditionnels, il gère aussi des activités commerciales et politiques. Cet article décrit l'évolution récente des jawara qui, de pratiquants d'arts martiaux et intermédiaires, sont devenus des responsables politiques et des acteurs économiques de premiers plans. L'étude est centrée sur deux figures prééminentes des jawara de Banten : Haji Chasan Sochib et Haji Embay Mulya Syarif. Chasan était un homme fort qui domina la politique et l'économie pendant près de quarante ans, dès le début du régime du Général Suharto. Quant à Embay, il est un ancien bras droit de Chasan et il est devenu par la suite l'un des principaux rivaux de celui-ci. Tous deux partagent le même statut de jawara mais ils se distinguent en promouvant des valeurs référentielles distinctes dans les activités commerciales, politiques et sociales. La comparaison de leurs parcours respectifs peut éclairer le processus d'évolution du contexte politique et de développement, évolution qui est au fondement du discours éthique des principaux entrepreneurs de Banten.

Fondateur de l'entreprise taiwanaise Chimei, Hsu Wen-lung est une personnalité incontournable à Taiwan dans les domaines de la technologie de pointe, du mécénat et de la politique. Issu d'une famille modeste, il met en place en quelques années et à partir de peu de moyens un empire industriel et financier, tout en tranchant nettement avec ses concurrents en ce qui concerne la gestion de l'entreprise et ses activités externes. En effet, on peut remarquer, tant dans le management de Chimei, les activités de mécène des arts et de la musique que dans ses ouvrages, discours officiels et privés, que Hsu voue une admiration profonde au Japon et à certaines personnalités japonaises qui ont œuvré au développement de Taiwan durant la période d'annexion de l'île par le Japon, de 1895 à 1945. Après avoir retracé les grandes lignes de l'histoire de Hsu et de Chimei, on s'attellera à expliquer d'une part la représentation du Japon et de la période japonaise chez Hsu, et, d'autre part, l'influence japonaise – notamment celle de l'éthique du bushidō – dans l'organisation de son entreprise et ses activités de mécénat.

À Taiwan, où le baseball est considéré comme le « sport national », les équipes professionnelles sont la propriété de grandes firmes locales et ne sont pas formellement attachées à une municipalité. Ce sont elles-mêmes de petites entreprises qui proposent, en archétype de société, un mode de fonctionnement interne qui repose sur des valeurs autour desquelles se fédèrent leurs supporters. Basée sur une enquête ethnographique de douze mois, notamment au sein de la formation professionnelle des Elephants de Brother, cette contribution montrera comment celle-ci se donne à voir comme une entreprise structurée autour de valeurs morales entendues comme « traditionnelles » et dont les joueurs de l'équipe sont érigés en parangons. Le modèle d'une famille unie et strictement hiérarchisée est mis en exergue par les propriétaires du club et son iconographie. Mais ces représentations se heurtent à la réalité de la pratique quotidienne et aux affaires de corruption qui sapent régulièrement l'image de la ligue professionnelle taiwanaise.

La philanthropie semble avoir en Asie suscité un net engouement ces dernières décennies. En Thaïlande toutefois, ces largesses financières à l'égard des œuvres du bouddhisme ou des fondations patronnées par la famille royale ne sont pas toujours l'illustration d'un total désintéressement. En effet, en contrepartie de cette générosité bien orientée, le donateur peut espérer recevoir – voire réclamer – une des multiples décorations officiellement attribuées par le souverain. Lorsque le donateur est une donatrice, certaines médailles donnent droit à des titres placés dorénavant devant le prénom qui ont pour effet de distinguer une nouvelle noblesse. Cette ferveur pour les décorations a pu entraîner dans le passé des phénomènes de corruption de la part de hauts responsables de monastères bouddhiques habilités à délivrer des certificats de donations. Au lieu de réelle philanthropie ou même d'évergétisme à la mode antique, c'est bien de course aux honneurs ou philotimie qu'il convient ici de parler.

Malgré le déni de Max Weber, l'essor actuel de l'économie indienne montre que non seulement l'esprit du capitalisme, mais aussi l'entrepreneuriat, sont bien présents en Inde. Dans cet article, j'analyse les stratégies commerciales des Gauda Saraswat Brahmanes du Sud Kanara (autour de Mangalore, sur la côte Ouest de l'Inde), en utilisant le modèle d'entrepreneuriat proposé par Fredrik Barth (1962, 1967). Fidèle à la tradition du « capitalisme de portefeuille » (Baily 1989), ces marchands distribuent leur capital entre des filières sûres mais modérément rentables, et des projets novateurs et profitables mais risqués. L'entrepreneur, ici, n'est que rarement l'individu, car il s'agit le plus souvent d'une stratégie orchestrée par la famille, qui se confond à son tour avec la firme familiale. Cette orchestration exige des chefs de famille un souci constant de management qui se manifeste en écoutant les idées des cadets et en leur confiant des rôles qui les gratifient au sein de l'entreprise familiale, tout en gardant la main sur la stratégie globale de la firme.