Contenu du sommaire : L'action publique au risque du client ? Client centrisme et citoyenneté - Actes du quinzième colloque international - Lille, jeudi 16 mars et vendredi 17 mars 2006 organisé en collaboration avec Sciences-Po Lille - Tome 2

Hoffmann-Martinot Vincent, Spenlehauer Vincent. Présentation. In: Politiques et management public, vol. 24, n° 4, 2006. L'action publique au risque du client ? Client-centrisme et citoyenneté. Actes du quinzième Colloque international - Lille, jeudi 16 mars et vendredi 17 mars 2006 organisé en collaboration avec Sciences-Po Lille - Tome 2. p. 149.

Dans toute politique publique, il est nécessaire de nommer pour agir. Les contrats de ville opèrent ce travail d'identification et de désignation de leurs destinataires. L'étude systématique des contrats de ville signés en France pour la période 2000-2006 permet ainsi de préciser la place accordée au public dans la politique de la ville (l'usager est-il l'objectif central de cette politique ?) et d'analyser les caractéristiques de ce public (quels sont les publics prioritaires de cette politique et comment sont-ils désignés et qualifiés ?). Lorsqu'il s'agit de désigner les destinataires de la politique de la ville, le terme habitant est nettement préféré aux autres termes administratifs qui auraient pu être utilisés: usager, citoyen, administré... Les caractéristiques des personnes visées, en particulier leurs handicaps, n'interviennent qu'après leur mise en situation territoriale. Mais le discours ne se réduit pas à la description des déficits multiples dont souffrent les individus. Au constat des difficultés répond presque systématiquement la volonté de les surmonter. La politique de la ville grâce aux démarches d'accompagnement qu'elle rend possible doit permettre aux habitants d'accéder à la citoyenneté. La participation des habitants est ainsi conçue comme un processus pédagogique d'apprentissage de la prise de parole plutôt que comme un espace d'expression des conflits d'intérêts et de confrontation des opinions. Elle est présentée à la fois comme une condition nécessaire à la réussite des programmes, et comme un objectif en réalité très difficile à atteindre en raison des caractéristiques des habitants, tenus à distance des régulations économiques classiques faites de compétition et de concurrence. Usagers particuliers, ils ne peuvent établir avec les services publics des liens qui s'apparenteraient à une relation de clientèle.

Cette analyse comparative porte sur le fonctionnement de plusieurs musées gérés en France par des collectivités locales, avec d'un côté deux collectivités qui ont adopté une démarche managériale et payante et de l'autre des musées proposant un système de gratuité pour toutes les collections permanentes. Basée sur un matériau original de 64 entretiens, éclairée de diagnostics de fréquentation et de rapports internes, l'étude donne l'occasion d'ouvrir une réflexion sur la façon dont des leaders politiques locaux accompagnent des choix qui orientent l'univers muséal sur ces deux conceptions du service public. Une première partie détaille, sous la forme d'une fable politique, le discours réenchanté des acteurs sur leurs pratiques. Une seconde partie discute les ingrédients sociopolitiques qui tempèrent ou contredisent, dans les faits, l'opposition apparente des styles entre le musée entreprise et la gratuité totale. La conclusion s'interroge sur l'avènement d'une forme de démocratie différentielle qui serait spécifiquement promue par le processus de décentralisation. La relation triangulaire qui s'instaure entre les élus, les professionnels et les usagers révèle en effet un triple relativisme : sur les dogmes de service public portés par les responsables politiques, sur l'isomorphisme des milieux professionnels pour encadrer la montée du client-centrisme, et sur les règles de confiance qui relient les élus à leurs électeurs. L'étude montre une dynamique publique où chaque collectivité locale plaide dorénavant sa propre conception du bien commun et de ses ressorts représentatifs, délibératifs et participatifs.

Lorsque l'on observe les évolutions de la politique culturelle menée en France ces dernières années, on ne peut qu'être frappé par la montée en puissance de ce que l'on pourrait appeler le « souci du public ». Celui-ci est d'emblée visible au niveau des discours tant ministériels qu'émanant des principales institutions culturelles (Louvre ou BnF par exemple). Mais il se distingue des habituels discours orientés client par une première spécificité, sémantique, qu'il convient de souligner : il y est rarement question d'usager ou de client mais de publics. Pluriel donc, mais aussi attention qualitative. Comment ce souci se concrétise-t-il par de nouvelles pratiques professionnelles ? Quels sont en particulier les métiers qui émergent au contact du public ? Quelle est la reconnaissance dont ils peuvent bénéficier ? En quoi contribue-t-elle au déploiement de l'activité ? Plus généralement, l'innovation de service au contact de l'usager peut-elle constituer le trait d'union entre, d'un côté, une politique institutionnelle des publics, et, de l'autre, une vague de modernisation de la gestion des ressources humaines ?

Cet article soulève la question de la gestion de la relation au citoyen grâce aux TIC (Technologies de l'Information et de la Communication) et propose une conœptualisation des relations élus-citoyens. Une recherche-intervention de 18 mois a été conduite au sein de la ville de Vandoeuvre-les-Nancy, ville pilote en matière de e-démocratie, afin de comprendre l'élaboration de la stratégie de gestion de la relation au citoyen. Ce travail se traduit par une grille de lecture de quatre modes de gestion, non exclusifs les uns des autres : la e-administration, le e- gouvernement, la e-gouvernance et la Cité apprenante. La e-administration renvoie à une vision du citoyen consommateur de services, revendiquant ses droits, réclamant des services publics personnalisés et performants. Le gouvernement se fait alors « pour le peuple », par une stratégie d'amélioration des services rendus visant à augmenter la satisfaction du citoyen. Les outils utilisés sont du type téléprocédures ou bases de données. Le e-gouvernement considère le citoyen comme un sujet, relativement passif, répondant à des devoirs. Basé sur le besoin de quantifier et de comparer des solutions, ce gouvernement « du peuple » se fait par des consultations régulières, via par exemple des outils de vote électronique, afin d'améliorer l'acceptation d'une politique. La e-gouvemance envisage le citoyen comme un acteur, cherchant à participer pleinement à la vie de la cité. Pour mettre en place ce gouvernement « par le peuple », des outils collaboratifs sont expérimentés, permettant de faire émerger des propositions. Ce mode renvoie à la notion d'apprentissage organisationnel en boucle simple. La Cité apprenante envisage le citoyen comme producteur des normes en fonction desquelles la participation citoyenne fonctionnera. Ce gouvernement « selon le peuple » reste à imaginer, que cela soit en termes de rôle à attribuer aux élus ou en termes d'outils. La logique sous-tendant ce mode de GRC est d'apprendre à apprendre. Il s'agit de définir l'ensemble d'actions possibles, de choisir la décision répondant aux critères jugés essentiels à la réussite. Ce mode renvoie à la notion d'apprentissage en boucle double.

Une bonne action publique a besoin de pertinence stratégique (politique publique) mais aussi de pertinence opérationnelle. C'est pour ce deuxième pilier, trop longtemps atrophié, que le client-centrisme est une chance à saisir à condition de donner au terrain les moyens d'en faire un outil de pilotage raisonné. L'objectif clé de la charte Marianne était de faire de la qualité de l'accueil un enjeu partagé par la définition d'un ensemble d'engagements communs à tous les services de l'Etat. L'opération se situe dans un processus collégial pour favoriser l'implication des différents acteurs. La charte Marianne ne vise pas une amélioration spectaculaire immédiate de l'accueil, elle est surtout volontariste sur la méthode (mesure et transparence des résultats, écoute des usagers). C'est le pari d'une action à moyen terme visant d'abord à instaurer une logique d'engagement propre à créer, ensuite, les conditions d'une dynamique de progrès. Expérimentée dans 6 départements en 2004, la charte Marianne a été généralisée début 2005. Elle est mise en œuvre dans plus de 2000 services. La préparation de la généralisation a exigé un effort important d'accompagnement et l'implication de milliers de personnes. Le dispositif piloté par la réforme de l'Etat s'appuie sur deux réseaux : des correspondants ministériels et des correspondants départementaux. Des enquêtes « usagers mystères » conduites dans 1021 services et une évaluation qualitative du dispositif apportent des éclairages sur l'impact de la charte. Le programme « Marianne » a eu un impact très large mais en général limité » sur les pratiques. Il a joué un rôle de catalyseur là où existaient des volontarismes locaux. L'enjeu est désormais de trouver les leviers qui permettront d'inscrire l'ensemble des services dans une véritable dynamique de progrès.

Le développement de la médiation et des médiateurs institutionnels pose un certain nombre de questions sensibles : indépendance - crédibilité - effectivité ...et peut être un alibi pour exonérer les responsables de leurs devoirs de résolution des conflits individuels et de promotion concrète d'actions de modernisation. La présentation de l'action de trois médiateurs institutionnels (assurances - finances et éducation) montre qu'il est possible concrètement de dépasser ces risques et d'agir efficacement pour un meilleur traitement des usagers du service public.