Contenu du sommaire : Le management de projet

Management : les constructeurs

• Bruce Henderson comme fondateur de la pensée stratégique - Le Roy Frédéric, Pellegrin-Boucher Estelle p. 9-20
  À la mort de Bruce D. Henderson, en 1992, le Financial Times titrait: « Few people have had as much impact on international business in the second half of the twentieth century as the founder of The Boston Consulting Group ». Comme le montre cette citation, B. Henderson jouit d'une très grande popularité dans le monde des affaires. Il est considéré, à juste titre, comme l'inventeur du métier de consultant en stratégie et est très respecté pour le succès mondial du cabinet qu'il a fondé, et avec lequel son histoire personnelle se confond: le Boston Consulting Group.

Gestion de crise

• Vers la gestion anticipée d'un rappel de produit - Gollety Mathilde, Guichard Nathalie, Lehu Jean-Marc, Van Heems Régine p. 21-37
  Pour une entreprise, un rappel de produit consiste à récupérer dans les meilleures conditions possibles de sécurité, de temps et de volume, l'ensemble de ses produits identifiés comme étant défectueux, alors que ces produits sont déjà en leur possession. Le nombre de ces rappels de produit n'a jamais été aussi élevé qu'il l'est aujourd'hui. Pourtant, cet article montre que la notion même de rappel de produit ne semble pas clairement perçue par les responsables d'entreprises. Pas plus que ne semblent l'être les conséquences, à court et à moyen/long terme, d'une opération de rappel, a fortiori lorsqu'elle est mal gérée. L'objectif est clairement d'inciter à une gestion anticipée d'un rappel du produit, afin d'accroître l'efficacité de la procédure et d'en limiter le coût le plus possible.

Ressources humaines

• Comment la protection de l'emploi a transformé l'industrie française - Girard Bernard p. 39-58
  Les obstacles au licenciement sont régulièrement critiqués. Les économistes leur reprochent de favoriser le chômage. Un examen attentif montre qu'ils modifient en profondeur les pratiques du management dans de nombreux domaines (recrutement, politiques salariales, organisation, etc.) et qu'ils favorisent le développement d'une flexibilité interne tout aussi efficace que la flexibilité par le marché, quoique dans des domaines différents.

Finance

• L'attribution de performance en gestion de portefeuille - Bertrand Philippe, Rousseau Patrick p. 59-73
  L'objet de cet article est de reprendre la méthodologie de calcul de l'attribution de performance et de mettre l'accent sur certaines de ses limites. Il propose alors une extension originale de la méthode d'attribution de performance nommée par les auteurs « l'écart de contribution au risque ». Elle vise à réintégrer la dimension du risque dans le calcul de la surperformance d'un fonds.

Organisation

• Le rôle de l'acteur tiers dans la construction d'un réseau stratégique - Geindre Sébastien p. 75-91
  La prise en compte de l'acteur tiers dans la conceptualisation des réseaux stratégiques permet de comprendre le processus de construction de ce type d'organisation. À partir de l'expérience et de l'action d'un syndicat professionnel, nous mettons en évidence le rôle triple de cet acteur tiers dans la mise en place de relation de confiance et de coopération entre entreprises. Le syndicat s'impose, en effet, comme un initiateur des relations, un agent facilitateur de leur développement et un garant du bon fonctionnement du réseau ainsi créé.

• L'organisation virtuelle : un avenir qui se dessine. Communication - Becheikh Nizar, Su Zhan p. 93-110
  L'organisation virtuelle apparaît comme une réponse aux besoins de flexibilité et de prompte réactivité qu'éprouvent les entreprises pour rester compétitives. Cet article tente d'élucider, grâce à une revue synthèse et une analyse de la littérature, les éléments fondamentaux reliés à ce nouveau design organisationnel. L'objectif étant de mieux comprendre cette nouvelle forme d'organisation et de mieux canaliser les recherches futures dans le domaine.

Introduction

• Le management de projet évolutions et perspectives de recherche. - Royer Isabelle p. 113-122

Organisation

• L'improvisation organisationnelle. Concilier formalisation et flexibilité d'un projet - Chédotel Frédérique p. 123-140
  L'article apporte une issue au débat entre défenseurs d'une forte formalisation du management de projet et partisans d'une démarche flexible, fondée sur l'adaptation continue. En s'appuyant sur le courant émergent de l'improvisation organisationnelle, il analyse comment il est possible de structurer la démarche d'une équipe projet, tout en lui laissant la possibilité d'agir face à une surprise ou à une opportunité. Il propose des moyens organisationnels pour mettre en œuvre cette approche. La démarche est illustrée par deux cas : l'un issu du secteur industriel et l'autre de l'économie sociale.
• La coordination par la vigilance collective réciproque - Brion Sébastien p. 141-157
  La rapidité de développement de nouveaux produits complexes, requise sur certains marchés, demande de dépasser la simple coordination au sein des équipes pour parvenir à des ajustements mutuels réciproques. L'article montre que la vigilance collective réciproque est nécessaire dans ces contextes. Il analyse ensuite un dispositif mis en œuvre par une entreprise de téléphonie mobile pour favoriser la vigilance collective: le « focus group ». Il en montre les apports, limites et difficultés de mise en œuvre.

Innovations

• Les interactions entre projets dans la sélection de projets - Durieux-Nguyen Tan Florence p. 159-172
  Une dimension importante n'est pas prise en compte dans les outils actuels de sélection de projets: les interactions entre les projets. Pour compléter les typologies qui distinguent l'objet ou le mode de fonctionnement des interactions, nous distinguons six formes d'interactions. Nous pouvons alors établir le réseau de relations entretenues par les projets et proposer des stratégies de gestion selon la forme d'interactions identifiée.
• Concilier innovations d'exploitation et d'exploration. Le cas du secteur automobile - Chanal Valérie, Mothe Caroline p. 173-191
  Une entreprise évoluant dans un environnement fortement concurrentiel doit développer deux types d'innovation: d'exploitation et d'exploration. L'article propose d'assimiler la capacité de l'organisation à combiner les deux à une capacité dynamique d'innovation. Pour y parvenir, l'organisation doit se doter d'une structure hybride permettant d'allier l'efficience du management par projet et la création de nouvelles compétences. L'analyse de la réorganisation des processus d'innovation dans une entreprise du secteur automobile illustre les principaux problèmes posés et permet d'avancer des propositions concernant la mise en place d'une structure hybride d'innovation.
• Rôles et conflits de rôles du responsable projet - Allard-Poesi Florence, Perret Véronique p. 193-209
  Dès lors qu'un projet implique un changement organisationnel de grande ampleur, le responsable en charge de le conduire cristallise des attentes et des rôles potentiellement contradictoires: au rôle de manager (permettre) lui incombant classiquement, s'ajoutent en effet ceux de leader (concevoir) et de chef (faire-faire). Ces différents rôles sont susceptibles d'induire des tensions et des blocages pour la dynamique collective qui soulignent les difficultés de la conduite d'un projet.