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Cet article entend célébrer les trente ans de Myriam, cette étonnante campagne publicitaire qui émut la France tranquille de 1981 en révélant les dessous du modèle éponyme, au gré de promesses de plus en plus osées : « Le 2 septembre, j'enlève le haut », « Le 4 septembre, j'enlève le bas »... En rejouant avec attention et passion le strip-tease de Myriam, l'article montrera que, trente ans après, ce geste est éternel puisqu'avec Myriam, il y a toujours des dessous aux dessous. Cet étonnant millefeuille publicitaire nous permet ainsi d'approcher (mais non de connaître) les ressorts cachés du teasing publicitaire et des séductions de la curiosité commerciale.

Cet article porte sur les activités actuelles et futures des équipes d'analyse Investissement Socialement Responsable (ISR) de la gestion d'actifs en France. L'objectif de cet article est d'étudier une éventuelle convergence entre la gestion d'actifs classique et la gestion ISR, notamment au travers d'une étude détaillée des tâches réalisées par ces équipes et de leur positionnement dans l'industrie de la gestion d'actifs. Les résultats d'une enquête réalisée en France en 2009 auprès des principaux acteurs du domaine y sont présentés. Ces résultats semblent indiquer une convergence en cours entre l'ISR et la gestion classique (mainstream), même s'il semble encore y avoir une grande hétérogénéité de pratiques qui traduit une phase de transition, dans un domaine encore très fragmenté.

Suite à l'incendie survenu dans le tunnel du Mont Blanc, une nouvelle réglementation a été adoptée imposant pour chaque tunnel routier la réalisation d'une étude de ses risques spécifiques et, pour le transit des marchandises dangereuses, une comparaison avec les risques présentés par les itinéraires alternatifs. Dans la mise en œuvre pratique de ces nouvelles études, la tentation a été grande de multiplier et de sophistiquer les modélisations d'incendies, les analyses de scénarios, les calculs de probabilité, les critères permettant d'effectuer des choix rationnels... Le groupe de travail chargé de définir de bonnes pratiques en la matière, qui avait à la fois une grande expérience du terrain et des outils scientifiques, a convergé progressivement vers une doctrine concrète d'« usage raisonné » de la science faisant leur place aux raisonnements traditionnels fondés sur des règles simples, mais robustes. On décrira ici la complexité des arbitrages faits entre deux logiques, la logique « hyperrationnelle » et la logique pragmatique, qui sont toujours plus ou moins en tension dans la réglementation relative aux risques.

Depuis une dizaine d'années, la littérature voit se multiplier des travaux cherchant à identifier les différents leviers à actionner afin d'encourager l'innovation au sein des entreprises. En prolongement de ces travaux centrés sur l'émergence d'une « culture de l'innovation », l'état de l'art réalisé dans cet article nous permet d'établir que créer une atmosphère de « sécurité psychologique » est le seul moyen permettant que :les membres de l'organisation ne soient pas paralysés par la peur d'échouer et continuent de proposer des projets audacieux, ces mêmes acteurs tirent les leçons des erreurs qui seront inévitablement commises au cours du processus d'innovation et soient en mesure de ne plus les reproduire.Nous suggérons, à ce titre, quelques axes de réflexion pour créer une culture du « droit à l'erreur » au sein des organisations, à commencer par la refonte des systèmes de sanction récompense et par l'inclination de la direction à « légender » les échecs. Nous soulignons néanmoins que ce qui est éventuellement possible dans le contexte de la culture américaine ne l'est pas forcément dans celui de la culture française.

L'implantation au Vietnam des pratiques internationales du management semble buter sur certains comportements culturels. Plutôt que de s'interroger sur un hypothétique changement de valeurs, il s'agit de comprendre l'idée que les acteurs se font de la place de l'individu et de son rapport aux autres, dans le contexte vietnamien. À partir d'une comparaison ligne à ligne d'un code d'éthique d'entreprise et de sa traduction en vietnamien, nous mettrons en évidence dans cet article deux conceptions bien différentes du rapport au monde et de la bonne gouvernance. C'est en partant de cette compréhension des différences entre ces deux univers culturels que les entreprises pourraient adapter leurs pratiques de management au contexte local.

Un nombre croissant d'investisseurs ne cherche plus, principalement, à gagner de l'argent en faisant fonctionner des entreprises, mais en effectuant des transactions sur les droits de propriété des entreprises. L'achat et la revente d'établissements industriels et commerciaux sont des moments privilégiés où de grosses sommes d'argent sont échangées rapidement et au cours desquels les fortunes se font et se défont. Quelles sont les conséquences de ces changements de propriété incessants sur le développement à long terme des établissements concernés et sur la prospérité (ou le déclin) de leurs parties prenantes (les salariés, les clients, les fournisseurs, les petits investisseurs et les collectivités locales) ? Nous proposons d'examiner ici ces questions à partir de l'étude du cas des investissements européens dans le bioéthanol brésilien

Beaucoup a été dit et écrit sur la motivation au travail depuis l'avènement des organisations modernes. Les théories gestionnaires de la motivation ont focalisé leur apport sur l'identification des stimuli externes qui pouvaient être actionnés par les organisations et leur relais, les managers, dans l'optique de susciter la motivation des individus. Cet article propose un retournement d'approche. La motivation au travail y est appréhendée comme une dynamique éminemment individuelle résultant de l'investissement de trois registres d'activités : les Obligations, les Initiatives et les Aspirations. Ces trois registres sont indispensables à chaque individu au travail ; ils sont propres à chacun (leur contenu varie d'un individu à l'autre) et sont en évolution permanente, au fur et à mesure qu'ils sont effectivement investis et que l'individu avance en âge. Cette conceptualisation fonde une nouvelle approche de la gestion de la motivation en organisation : l'orientation qu'elle propose est de faire de chaque individu au travail à la fois le gardien et le régulateur de ses Obligations/Initiatives/Aspirations.

L'exemple d'une Société d'Économie Mixte d'aménagement foncier présente un cas de fraude négligé par la littérature : la fraude s'y est répandue, peu à peu, du sommet vers la base par imitation et addiction, en une collusion tacite. La littérature s'était plutôt intéressée, en effet, aux manœuvres illicites aux yeux du dirigeant ou interdites par le législateur. Mais elle n'avait pas modélisé le processus par lequel la fraude se constitue, se développe et trouve un terme. En s'appuyant sur le cas de cette SEM, nous proposons un modèle de diffusion de la fraude et nous discutons de sa possible généralisation, tout en analysant la pertinence des mesures traditionnelles de lutte contre la fraude.

Alors que l'on s'interroge sur l'entreprise du XXIe siècle et sur « l'entreprise post-crise », il n'est pas inutile de revenir sur l'origine de l'entreprise du XXe siècle. Dans quelles conditions celle-ci est-elle née ? Qu'est-ce qui explique les formes qu'on lui connaît ? Et quels en sont les fondements qui pourraient, aujourd'hui, être remis en cause ? Berle et Means apportent un éclairage historique intéressant puisque leur ouvrage The Modern Corporation and Private Porperty (1932) analyse l'apparition de l'entreprise moderne au début du XXe siècle.