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Revue	Gérer et comprendre (Annales des mines)
Numéro	N° 106, décembre 2011
Texte intégral en ligne	Accessible sur l'internet

Réalités méconnues
- L'élaboration des plans de sauvegarde de l'emploi, l'intervention d'acteurs tiers, le rôle des DDTEFP - Philippe Chapellier et Claude Fabre p. 4
  Les restructurations et les plans de sauvegarde de l'emploi (PSE) ont des impacts lourds pour les parties prenantes qu'elles affectent à l'intérieur et à l'extérieur des entreprises concernées. Leur régulation sociale est donc déterminante. Si le pilotage collectif et paritaire des processus et des dispositifs d'accompagnement des licenciements qui leur sont propres est considéré comme une condition clé des restructurations « responsables », son instauration reste difficile et aléatoire en raison du contexte et des déséquilibres caractérisant ces situations. À partir de l'étude de trois PSE récents, cet article met en évidence le rôle des DDTEFP en tant qu'acteurs tiers dans la régulation des PSE, un rôle important à l'interface des différentes parties prenantes en apportant une autorité et des compétences de nature à faire évoluer à la fois le rapport de force, l'acteur collectif et le contenu du PSE. Bien qu'encadrée administrativement, leur action est toutefois tributaire des jeux d'acteurs qui se développent (ou non) au sein (et autour) des PSE et des personnes impliquées dans le suivi.
  The intervention of a third party in drawing up plans for saving jobs: the DDTEFP's role
  In France, the restructuring of firms and plans for saving jobs (PSE) have a heavy impact on parties both in- and outside the firm. As a consequence, it is decisive to socially regulate them. Although the management of the processes and arrangements for following up on the dismissals foreseen in the plan is thought to be a key condition for “responsible restructuring”, there are many difficulties and contingencies with implementing it because of the context. Three recent studies of such plans shed light on the role played by the DDTEFP (Departmental Direction of Work, Employment and Occupational Training) as a third party in regulating PSEs — an important role that, at the interface with other concerned parties, provides authority and know-how so as to cause a change in the line-up of forces, the “collective actor” and the plan's contents. Despite the administrative framework, the DDTEFP's actions depend on the game that, played by other parties, develops (or not) within (and around) the plan and on the persons involved in the follow-up.
L'épreuve des faits
- Les rapports de développement durable : d'une logique globale à une logique locale, le cas de Total, raffinerie de Normandie - Nathalie Aubourg, Béatrice Canel-Depitre et Corinne Renault-Tesson p. 15
  Les rapports de développement durable (RDD), un des outils de la responsabilité sociale des entreprises (RSE), font souvent figures de « vitrine environnementale et sociale » ; ils s'inscrivent dans une logique de communication institutionnelle à visée globale. Or, les entreprises prennent de plus en plus conscience des exigences des parties prenantes locales (PPL). Elles se doivent désormais d'apporter des réponses qui s'inscrivent dans une logique de territoire, afin d'assurer leur légitimité.Ces objectifs de légitimité et de proximité paraissent cohérents, mais ils sont parfois difficiles à concilier.Parmi les outils RSE, l'entreprise objet de l'étude (la raffinerie de Normandie du groupe Total) a élaboré un RDD local intitulé Rapport sociétal et environnemental. La déclinaison du RDD global en un RDD local, révélatrice d'une tendance bottom up dans la consultation des PPL, constitue une source d'information d'une nature différente : la consultation des PPL est un élément d'une démarche participative qui témoigne d'un processus d'apprentissage collectif.
  Sustainable development reports, from a global to a local logic: total haute-Normandie
  Sustainable development reports are part of the toolbox for corporate social responsibility. They often serve as a social and environmental showcase. They fit into a rationale of institutional communication with global aims. Firms are increasingly aware of the requirements set by local parties; their response must be in line with a “territorial logic” in order to ensure their legitimacy. The objectives of legitimacy and proximity appear coherent but are sometimes hard to make compatible. As part of its tools for corporate social responsibility, the firm studied herein (a refinery in Normandy belonging to the group Total) drew up a local sustainable development report. The conjugation of local and global sustainable development reports was evidence of a bottom-up approach in dealings with local parties. It was a source of information of a different sort; consulting local parties was an element in a participatory approach that fit into a process of collective learning.
- Le management du changement à l'épreuve de l'homéostasie des systèmes - Gilles Barouch p. 27
  Le management du changement est défini comme l'action consistant à amener une organisation d'une situation A à une situation B (qui est jugée préférable) tout en prévenant autant que faire se peut les difficultés.Dans cet article est dressée une esquisse d'une théorie de la résistance au changement fondée sur l'hypothèse d'une homéostasie des systèmes organisationnels. Un concept d'homéostasie qui aide à la compréhension et au management des changements complexes et à partir duquel sont proposés des principes visant à faciliter un tel management.
  Managing change and the homeostasis of systems
  The “management of change” is defined as an action for bringing an organization from one situation to another, preferred situation while avoiding difficulties inasmuch as possible. The hypothesis of a homeostasis of organizational systems underlies the theory, proposed herein, of resistance to change. This concept of homeostasis improves our understanding and management of complex changes. It is used to propose principles for facilitating this management.
- Comment les processus pensent-ils ? Autopsie d'une pratique de retours de dossiers, dans la banque - Vincent Maymo p. 37
  Depuis 2000, la réorganisation des processus bancaires s'inscrit dans une logique de réduction des coûts et des délais, et de maximisation de la valeur captée. Or, des dysfonctionnements générateurs de non qualité s'y sont normalisés. C'est le cas des retours de dossiers du siège vers une agence, que nous avons analysés au cours d'une observation participante de neuf mois réalisée au sein d'une banque régionale. Nous expliquons pourquoi cette pratique de gestion diffère des préconisations en matière de management des processus. Nous mobilisons, pour ce faire, l'approche managériale des conventions.
  How do processes think? A study of practices related to returned files in a bank
  Since 2000, banking processes have been reorganized following a rationale for reducing costs and timing while maximizing the value on account. Standards have been set for malfunctions that generate “non-quality”, for example, when headquarters returns case files toward an agency. Nine months of participant observation in a regional bank in France have been devoted to studying these practices. A managerial approach to conventions has been adapted to explain why practices do not adhere to the standards set by the procedures for managing processes.
Autres temps, autres lieux
- Les jeux de la gastronomie et de la négociation : les enseignements du congrès de Vienne (1814-1815) - Lionel Bobot p. 47
  La gastronomie française vient d'être inscrite par l'Unesco au patrimoine culturel immatériel de l'Humanité, et le projet d'une Cité de la Gastronomie avance à grands pas. L'histoire de cet art de vivre « à la française » est depuis toujours liée aux pratiques de négociation non seulement diplomatiques, mais également commerciales. Malgré les difficultés économiques, les repas d'affaires restent incontournables pour les entreprises françaises, pour lesquelles ils représentent un investissement stratégique. Or, la négociation, comme la gastronomie, prend sa source aux XVIIe et XVIIIe siècles, avec l'apogée de leur alliance personnifiée par Talleyrand et son chef Carême, lors du Congrès de Vienne (1814-1815). Notre article a pour objectif, à travers l'étude du cas de l'alliance entre gastronomie et négociation, lors de ce Congrès, d'en faire ressortir certes les atouts pour le manager d'aujourd'hui (émotions, théâtralisation et communication), mais aussi les limites.
  The interplay between gastronomy and negotiation, lessons drawn from the congress of Vienna (1814-1815)UNESCO has just listed French gastronomy as an immaterial heritage of humanity. The history of this French art de vivre cannot be separated from the art of negotiations, not just diplomatic but also commercial. Despite the downturn in the economy, business luncheons and dinners are still a must for French firms; they represent a strategic investment. Negotiations, like gastronomy, has its origins in the 17th and 18th centuries. Talleyrand and Carême personified the alliance of the two during the Congress of Vienna (1814-1815). Focusing on this alliance during this event lets us discern the advantages and limits (emotions, theatricality and communication) of sharing meals today.
- "Rescruit, reshape, retain" : gestion du Turn over en situation interculturelle, le cas d'entreprises françaises en Inde - Dr. Nathalie Belhoste p. 56
  La puissance d'attraction du dynamique marché indien pousse de plus en plus les entreprises à s'y implanter. Cependant, une fois sur place, le recrutement, la formation et la fidélisation de la main-d'œuvre (notamment de cadres qualifiés parlant anglais) deviennent les tâches prioritaires de la mission d'expatriation. Cette recherche exploratoire se fonde sur des entretiens qualitatifs réalisés auprès d'expatriés français en Inde, ainsi qu'auprès de leurs principaux collaborateurs indiens, dans quatre grandes villes indiennes. L'objectif est de montrer quelles sont les stratégies mises en place pour répondre à ce problème dans un contexte interculturel. Ces stratégies sont hautement dépendantes d'une vision à long ou à court terme de l'entreprise implantée localement, une vision liée, notamment, à l'interprétation que l'expatrié fait de la situation locale (culturelle ou conjoncturelle). Ces choix stratégiques seront donc discutés à la lumière de la compréhension et de l'implication de l'expatrié au plan local.
  “Recruit, reshape, retain”: managing turnover in an intercultural situation — french firms in India. The growing Indian market is so attractive that more and more companies are setting up operations there. Once they do so, the recruitment, training and loyalty of the workforce (in particular of qualified English-speaking white-collars) become priorities for expatriate services. This exploratory study has been drawn from qualitative interviews conducted with French expatriates in India and with their principal Indian colleagues in four big cities. What strategies are adopted in response to this problem in an intercultural context? These strategies heavily depend on a short- or long-term view of local operations, a view related, in particular, to how expatriates interpret the local (cultural or business) situation. These strategic decisions are discussed in light of expatriates' understanding and their implication at the local level.
Débats
- La coopération est-elle un modèle d'avenir pour le capitalisme ? Retour sur le cas de Mondragon - Philippe Durance p. 69
  Les coopératives ont aujourd'hui le vent en poupe. Elles représentent pour beaucoup une alternative crédible, d'une apparence plus humaine, au modèle d'entreprise capitaliste actuel. Pourtant, les coopératives font l'objet de la part de leurs détracteurs de reproches tenant à leur incapacité de disposer des qualités qui font la force d'une entreprise traditionnelle dans un environnement mondialisé.Des critiques anciennes élaborées à partir de l'étude d'un cas devenu mythique : le groupe basque espagnol Mondragón. Or, si le modèle capitaliste classique a évolué, celui de la coopérative en a fait de même. Cet article reprend les principales analyses et montre que cette coopérative a su s'adapter et se développer au-delà de nombreuses espérances.Cependant, le rachat d'un groupe industriel européen en 2005 a dessiné une nouvelle ligne de fracture entre deux mondes bien distincts : celui des sociétaires propriétaires du groupe et celui des autres salariés. Et si les dirigeants de Mondragón insistent pour que la coopérative ne soit pas considérée comme une alternative au système capitaliste, c'est bien parce qu'elle s'inscrit pleinement dans la même vision du monde que celui-ci.
  Are cooperatives a model for capitalism? A review of the Mondragón case
  Cooperatives often represent a credible (and seemingly more human) alternative to the present-day capitalistic system. Nonetheless, they have been criticized for not being capable of acquiring the qualities that reinforce traditional firms in a globalized environment. Such criticisms date back to a study of a now mythical case, the Spanish Basque group Mondragón. The classical capitalistic model has evolved, as has that of cooperatives. As this review of the major relevant studies shows, this cooperative has proven capable of adapting and developing beyond the expectations of many observers. However the purchase of a European industrial group in 2005 opened a new fault line between two quite distinct spheres: shareholding cooperative members and other wage-earners. Top executives in Mondragón insist that the cooperative should not be seen as an alternative to the capitalist system, since it is a full part in a single vision of the world.
Enquête de théorie
- Les performances des coopératives vinicoles : un benchmark sans rentes d'appellations - Frédéric Couret p. 80
  Confrontées à une crise, les entreprises de la filière vitivinicole se tournent vers de nouvelles options stratégiques et de nouvelles pratiques managériales. Au titre des démarches adoptées figure le benchmarking qui est une attitude coopérative s'appuyant sur la compréhension de la culture des partenaires. Dans le cas des coopératives dont la vocation est de maximiser la rémunération des apports de leurs adhérents, l'indicateur de performance économique le plus approprié est le résultat répartissable. Mais ce résultat répartissable est inopérant en tant qu'outil de comparaison des performances économiques des entreprises de terroir du fait de l'existence de rentes d'appellations (dont bénéficient les vins AOC) inégalement perçues.Cet article présente et évalue une méthode innovante, baptisée EBR (Équivalents Bordeaux Rouge), qui vise à neutraliser les effets pervers des rentes d'appellations dans le calcul du résultat répartissable.
  The performance of winemaking cooperatives: a benchmark but without rent
  The wine industry, faced with a crisis, has turned toward new strategic options and managerial practices. Among the approaches adopted is benchmarking, a cooperative attitude based on understanding partners. In cooperatives with the aim of maximizing payments to their members for their contributions, the best suited indicator of economic performance is the earnings to be shared. But it is not suited as a tool for comparing the economic performance of wine-growers because of the economic rent derived from labels of origin (AOC), of which there are differing perceptions. An innovative method is presented and assessed: the EBR (Bordeaux red wind equivalents) is intended to neutralize the pernicious effects that the rent drawn from these labels has on calculating the earnings to be shared.

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