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Les chercheurs dans le domaine de l'administration publique comparée s'intéressent généralement peu aux États du Moyen-Orient. Ces pays permettent pourtant de mieux comprendre la nature du changement administratif dans la mesure où ils remettent en cause les principes classiques au sujet des pressions en faveur de la réforme. Cet article a pour objectif de décrire les réformes en analysant d'importants facteurs contextuels à Bahreïn et à Oman. Compte tenu des graves lacunes dans la littérature en ce qui concerne les États du Golfe, cet article est complété par des observations et des données rassemblées dans le cadre de visites régulières effectuées dans ces deux pays par l'auteur. L'analyse fait apparaître des systèmes d'administration publique qui résistent aux tendances internationales en matière de réforme. Beaucoup de ces facteurs sont des facteurs situationnels, comme la présence de systèmes et d'une tradition politiques fortement centralisés, ainsi que de cultures nationale et administrative bien ancrées. Dans notre conclusion, nous verrons que si des processus de réforme voient effectivement le jour dans ces pays, ils sont lents et évolutionnaires et sont davantage adaptés au contexte national qu'au contexte international.Remarques à l'intention des praticiens. Cet article intéressera les praticiens travaillant pour des consultants internationaux non seulement à Bahreïn et à Oman, mais aussi dans la région du Golfe en général (Koweït, Qatar, Arabie saoudite et Émirats arabes unis, qui présentent des contextes politiques et sociaux similaires à ceux de Bahreïn et Oman). Nous présenterons des informations contextuelles, mais examinerons aussi les obstacles institutionnels et culturels à la réforme en termes de solutions administratives à l'occidentale. Nous analyserons également les différents horizons temporels dans les États du Golfe ainsi que la nature lente (par rapport à l'Occident) et évolutionnaire du processus de réforme.

Cette réflexion s'inscrit dans le sillage de la dynamique territoriale de la mondialisation. Elle met en relief les interactions qui existent entre les administrations publiques locales et une compétitivité globale asymétrique dans un pays où les innombrables ressources minières et forestières sont sous le contrôle des acteurs néo-libéraux de la mondialisation (sociétés multinationales, FMI, Banque mondiale) et des élites politico-militaires congolaises grâce notamment à la privatisation des terres et des ressources naturelles des entités décentralisées par les nouveaux codes minier, forestier et des investissements. Devenues des véritables sources de production de rentes artificielles pour les acteurs précités, ces nouvelles législations dépossèdent en amont les administrations locales congolaises tant financièrement, économiquement que matériellement et réduisent de ce fait leur capacité de développement.Remarques à l'intention des praticiensAu regard des données produites et analysées dans cette étude, les praticiens de l'administration devraient savoir que la compétitivité globale telle qu'elle se présente aujourd'hui, a des effets sévères sur les ressources naturelles et les économies des administrations publiques locales des pays en développement, et celles de la RDC en particulier. Cette compétitivité, favorisée par des nouveaux codes minier et forestier, profite aux sociétés multinationales étrangères mieux nanties en capitaux et en équipements technologiques de pointe. Par ailleurs, ces législations sont devenues des moyens de prédation pour les élites politiques congolaises. L'abrogation de toutes ces législations imposées et la mise en route des nouvelles réformes sont les moyens les plus efficaces pour lutter contre cette compétitivité à géométrie variable et contre toutes les formes de prédation.

Le Nouveau Management Public (NMP) apparait depuis les années 1980 comme l'instrument consacré de modernisation des administrations publiques. Dans les pays africains il est introduit à travers les Programme Nationaux de Gouvernance (PNG), projets de réforme et d'amélioration de l'action étatique.Dès lors, il devient pertinent de s'interroger sur les impacts, concrets ou projetés, de cette rencontre. C'est le but de cet article, qui étudie comment s'opère la mutation de l'administration publique camerounaise sous le prisme du NMP, à partir de la réforme planifiée par le nouveau PNG (2006-2010). Il y est question également des causes profondes justifiant l'adoption du NMP, ainsi que de ses conséquences, notamment politiques, et administratives.Remarques à l'intention des praticiens. L'article étudie la réforme administrative planifiée par le Programme National de Gouvernance (2006-2010) au Cameroun. En partant du constat que cette réforme consacre le Nouveau Management Public (NMP) comme principe de modernisation de l'administration publique dans ce pays, il se propose d'en analyser le processus. Par ailleurs, l'auteur s'y interroge également sur les causes profondes de cette réforme, ainsi que sur ses implications politiques et administratives. L'article s'inscrit dans une démarche critique et pose la réflexion fondamentale du transfert institutionnel des pays du Nord vers ceux du Sud, et sur leurs conséquences pour les projets de réformes africains.

La présente étude examine les perceptions de l'incertitude organisationnelle parmi les fonctionnaires coréens à une époque de changement de paradigme administratif. C'est en nous basant sur les données issues des agents de l'État coréens au sein des ministères centraux que nous allons étudier la mesure dans laquelle les fonctionnaires perçoivent l'incertitude organisationnelle et comment les différents cas d'incertitude perçue sont associés. Nos conclusions font apparaître quatre dimensions de l'incertitude: structurelle et systématique; les nouvelles exigences administratives; celles liées à l'emploi; et l'imprévisibilité dans le processus décisionnel. Ces différents types d'incertitude sont par ailleurs liés ; l'incertitude liée aux nouvelles exigences administratives a une grande influence sur les trois autres. Nous conclurons notre étude en définissant les rôles que doivent jouer les dirigeants pour résoudre les aspects incertains découlant du fardeau plus important de la réforme administrative. Remarques à l'intention des praticiens Les gestionnaires publics doivent reconnaître que lorsque des réformes administratives et des changements organisationnels ont lieu, le personnel s'inquiète au sujet de ses perspectives d'emploi, des systèmes organisationnels et des exigences extérieures. Ces incertitudes organisationnelles perçues sont liées les unes aux autres : les emplois, les systèmes organisationnels, le processus décisionnel et les exigences administratives externes. Plus précisément, l'incapacité à faire face à des conditions environnementales incertaines a une influence négative sur le comportement des membres de l'organisation et se traduit, à terme, par un stress et une incertitude individuels au sujet de l'emploi. Les incertitudes organisationnelles ne peuvent pourtant pas être évitées dans les environnements administratifs changeants et transitoires. Les gestionnaires publics doivent dès lors prendre en compte et atténuer les aspects négatifs de l'incertitude organisationnelle en adoptant des approches et des pratiques innovantes en faveur d'une réforme administrative efficace.

Cet article s'intéresse à la façon dont les gestionnaires de grands projets d'infrastructures aux Pays-Bas font face, dans leurs activités de gestion, aux choix difficiles qu'ils rencontrent, que nous appellerons ici « dilemmes ». Nous présentons les résultats d'une enquête menée auprès de 32 gestionnaires dans 18 projets complexes dans lesquels des partenariats public-privé (PPP) jouent un rôle important. Les gestionnaires ont été mis en présence d'une série de choix et invités à indiquer l'importance qu'ils accordent à chacun de ces choix. Nous nous intéresserons essentiellement à quatre (groupes de) dilemmes rencontrés par les gestionnaires dans le contexte interorganisationnel de ces processus : (1) les relations entre les parties, (2) l'orientation stratégique, (3) le style de gestion et (4) la dynamique du processus. Après une brève description du rôle des gestionnaires (de réseau) dans les projets de PPP complexes et de la nature des dilemmes rencontrés, nous étudierons ces quatre groupes de dilemmes en examinant l'importance accordée par les gestionnaires aux dilemmes de chacun des groupes. Nous tirerons des conclusions sur la façon dont les gestionnaires perçoivent ces dilemmes et sur les variations observées entre les projets. Nous comparerons ensuite les différents choix opérés avec les différences observées entre les résultats obtenus dans les projets tels que perçus par les gestionnaires. Pour terminer, nous tirerons des conclusions générales au sujet des choix opérés par les gestionnaires et de leurs conséquences. Remarques à l'intention des praticiens Soyez attentifs à votre engagement, à la recherche d'objectifs, à la communication et aux relations verticales si vous souhaitez atteindre de bons résultats dans les projets d'aménagement complexes. Les gestionnaires de projets d'aménagement et environnementaux complexes choisissent-ils en général d'ouvrir le processus décisionnel aux parties prenantes afin de renforcer leur adhésion et d'utiliser les connaissances de ces parties prenantes, ou optent-ils plutôt pour un processus décisionnel plus fermé, qui réduit le nombre d'acteurs et permet éventuellement d'accélérer le processus décisionnel ? Ces choix sont fréquents, d'une manière générale, entre un style de gestion davantage axé sur le projet, centré sur le contrôle, la définition d'objectifs, le respect du budget, etc., et un style davantage axé sur le processus, centré sur l'intervention des acteurs, le renforcement de l'adhésion ou l'étude du contenu possible. Lorsque l'on analyse les 32 stratégies de gestion étudiées, on constate une corrélation positive et marquée entre certaines stratégies et les résultats positifs perçus des projets : l'engagement, la recherche d'objectifs, les relations verticales et la communication.

Les Pays-Bas ont toujours été un cas à part en ce qui concerne la confiance dans les institutions publiques. Dans les années 1980 et 1990, contrairement aux tendances internationales, la confiance dans le gouvernement est restée élevée et a même augmenté. Soudain, à partir de 2002, la confiance du public à l'égard de l'État a chuté de façon spectaculaire. Dans la présente communication, nous examinons la plausibilité de dix explications, issues de la littérature savante internationale, et analysons si ces explications sont confirmées ou réfutées sur le plan empirique dans le cas de la baisse de confiance aux Pays-Bas. Nous verrons que dans la mesure où la majorité des publications s'intéressent essentiellement à l'affaiblissement transnational du soutien politique sur une longue période dans les démocraties occidentales, les explications ont tendance à concerner les tendances démographiques, sociales et politiques progressives et à long terme. Les baisses soudaines des niveaux de confiance sont néanmoins associées à des ensembles différents de facteurs explicatifs ; elles s'expliquent davantage par des événements politiques ou économiques, comme des crises politiques ou économiques soudaines. Dans le cas de la baisse de confiance aux Pays-Bas, l'explication la plus plausible concerne le déclin économique, conjugué à une instabilité politique élevée et à la contestation dans le cadre des gouvernements Balkenende. Depuis 2007, grâce au nouveau gouvernement au pouvoir ainsi qu'à la reprise économique, les niveaux de confiance sont de nouveau en hausse.Remarques à l'intention des praticiens. Les baisses soudaines de confiance du public à l'égard de l'État s'expliquent davantage par des événements politiques ou économiques, comme des crises économiques ou politiques, que par une détérioration de l'efficacité de l'État ou par des tendances démographiques, sociales et politiques à long terme. Dans le cas de la baisse soudaine de confiance aux Pays-Bas, l'explication la plus plausible concerne le déclin économique, conjugué à une instabilité politique élevée et à la contestation sous les premiers gouvernements Balkenende. Depuis 2007, grâce au nouveau gouvernement au pouvoir ainsi qu'à la reprise économique, les niveaux de confiance sont de nouveau en hausse.

La notion de performance est déterminante dans tous les processus de modernisation qui ont été mis en œuvre au cours des vingt dernières années, notamment dans le cadre du mouvement de la Nouvelle Gestion Publique (NGP). Étant donné que les modèles et notions de performance analysés dans les recherches illustrent presque toujours la vision des responsables, nous proposons, dans cet article, de nous intéresser à la vision du personnel de première ligne, et plus précisément des agents publics suisses. Les organisations du secteur public compétentes, axées sur l'efficacité, la qualité des services offerts aux citoyens et les résultats, ont besoin de personnel motivé pour atteindre ces objectifs ambitieux. Mais comment les agents publics dépourvus de responsabilités de gestion perçoivent-ils la « performance » ? Nous nous sommes basés sur la typologie de Boltanksi et Thévenot pour identifier les différents mondes de référence évoqués par les agents publics lorsque l'on parle de performance, et avons constaté que le monde industriel l'emporte sur le monde civique, tandis que les mondes domestique et marchand arrivent respectivement en troisième et quatrième positions sur le plan de leur importance. Nous décrirons l'évolution de la performance telle que perçue par les agents publics, ce qui nous permettra de mieux comprendre leurs réactions face aux transformations actuelles de même que la crise d'identité dont ils sont victimes en conséquence de l'existence de ces mondes contradictoires.Remarques à l'intention des praticiens. La gestion de la performance a été introduite dans l'ensemble ou presque des organisations du secteur public sous la bannière de la Nouvelle Gestion Publique (NGP). La performance doit être clairement appliquée à tous les échelons de la hiérarchie, un processus difficile étant donné que la NGP a fait apparaître de nouvelles valeurs susceptibles d'entrer en conflit avec les valeurs traditionnelles du secteur public. Dans cet article, nous examinons et analysons la façon dont les agents publics de première ligne en Suisse perçoivent la performance et fournissons des indications intéressantes sur leur système de valeurs prédominant. Il est intéressant de comparer leur conception d'un « secteur public compétent » avec les normes en vigueur afin de parvenir à une vision commune des principales dimensions et des principaux critères de performance, une condition indispensable à l'efficacité dans tout système de gestion de la performance.

Alors même que les fonctions publiques de la plupart des pays de l'OCDE se sont engagées dans un processus de modernisation de leurs pratiques, nous questionnons la pertinence de l'introduction de rémunérations au mérite, notamment en regard des effets le plus souvent négatifs sur la motivation au travail des fonctionnaires. La fonction publique française ayant récemment fait le choix de rémunérer une partie de ses agents en fonction de leur performance, nous montrons en quoi ces pratiques salariales individualisées peuvent à terme nuire aux motivations de service public qu'éprouvent certains fonctionnaires. Nous appuyons notre raisonnement sur les résultats empiriques obtenus aux Etats-Unis, en Angleterre mais aussi en France, ainsi que sur les développements des théories de la motivation intrinsèque, combinés à ceux de la théorie des motivations de service public.Remarques à l'intention des praticiens. Alors même que le recours à la rémunération au mérite comme outil de motivation s'est largement diffusé au sein de la fonction publique, cet article revient sur les difficultés propres à ces pratiques salariales. Nous soulignons plus particulièrement les effets négatifs de la rémunération au mérite sur les motivations de service publics des fonctionnaires. Ces motivations spécifiques pouvant être évincées, il conviendrait de recourir à des outils de gestion des ressources humaines qui encouragent le développement de la motivation intrinsèque. L'élargissement et l'enrichissement des tâches ou encore la mise en œuvre de méthodes de management participatives en sont des exemples.