Contenu du sommaire : Les réformes managériales et la transformation de l'administration de la Commission européenne

Depuis l'apparition du discours sur le « déficit démocratique », au début des années 90, l'UE est censée assurer une gouvernance démocratique et son exécutif est censé être légitimé démocratiquement. Depuis que cette question figure parmi les priorités européennes, l'UE s'efforce de renforcer sans cesse son système politique, un processus dans le cadre duquel les traités sont revus toutes les x années par les États membres en vue, notamment, de responsabiliser davantage les détenteurs du pouvoir politique dans les institutions. Dans cet article, nous établissons un lien entre l'évolution du cadre juridique et politique régissant la désignation des commissaires et les activités de la Commission européenne et l'évolution du recrutement de l'exécutif. Nous expliquons comment le renforcement du contrôle démocratique et de l'imputabilité au sein de cet organe de l'exécutif européen a entraîné une politisation de la sélection des commissaires européens. Ce phénomène s'observe dans les procédures d'accès et de sortie de cet organe de l'exécutif européen, mais aussi dans l'évolution des facteurs demande et offre dans le processus de recrutement de l'exécutif de l'UE. Cette évolution est considérée comme une réponse et une adaptation à l'environnement politique de plus en plus exigeant dans lequel la Commission européenne est établie — un environnement dans lequel le personnel politique le plus haut placé de l'exécutif européen doit faire face aux problèmes modernes d'un système politique démocratique.Le développement des dispositifs d'imputabilité démocratique dans l'UE a entraîné une politisation de la désignation des commissaires européens à trois égards : dans les procédures de désignation des commissaires, dans la composition du collège et dans le parcours professionnel des commissaires. La démocratisation a considérablement renforcé l'importance de la représentation et de la professionnalisation politique dans la sélection de l'exécutif européen.

C'est dans le contexte du changement institutionnel et de la réforme organisationnelle que nous allons analyser la politisation de la bureaucratie de la Commission européenne. La politisation désigne généralement le fait de remplacer la neutralité bureaucratique par l'introduction de considérations politiques dans la gestion des ressources humaines et le comportement des agents de l'État. Les notions de politisation directe et de politisation professionnelle vont nous servir d'angles d'observation pour notre analyse. Les données empiriques sont issues d'une analyse documentaire et d'enquêtes en ligne et semi-structurées récemment menées auprès des agents de la Commission. Nous allons voir que les bureaucrates de la Commission, même s'ils sont très sensibles à l'aspect politique de leur fonction, sont moins politisés qu'avant, depuis les réformes Kinnock. Si le collège des commissaires est effectivement devenu plus politiquement sensible face à ses pairs supranationaux et aux gouvernements nationaux, la bureaucratie de la Commission peut être considérée comme faiblement politisée ou, selon les débats en cours, comme relativement instrumentale au sens néo-wébérien. Remarques à l'intention des praticiens Distinction entre politisation « directe » et « professionnelle » ; On observe une dépolitisation au niveau de la fonction publique, mais un rôle politique accru pour le collège des commissaires ; Preuves de la qualité et du professionnalisme des services de la Commission.

Il est essentiel d'identifier et d'expliquer la formation d'un centre bureaucratique au sein des institutions gouvernementales (comme la Commission européenne (Commission)) si l'on veut comprendre l'ordre politique, ainsi que les possibilités et les limites de la gouvernance du secteur public. S'appuyant sur un nouvel ensemble de données d'entretien, notre article propose deux observations essentielles : premièrement, la formation d'un centre bureaucratique au sein de la Commission ne touche pas profondément la Commission dans son ensemble. En comparant les agents du secrétariat général et ceux de la DG Commerce, notre étude laisse entendre que la formation d'un centre bureaucratique intervient surtout au sein du secrétariat général et ne touche que faiblement la DG Commerce. Deux logiques comportementales ont tendance à coexister au sein de l'administration de la Commission, qui sont toutes deux ancrées et réparties dans différentes sous-unités organisationnelles. La variation dans la formation d'un centre bureaucratique est associée à deux variables clés : (i) l'accumulation de capacités organisationnelles suffisantes au niveau du centre bureaucratique et (ii) la spécialisation verticale et horizontale de l'administration de la Commission. Troisièmement, ces observations restent valables lorsqu'on « prend en considération » les récentes réformes de la gestion au sein de la Commission. Nous verrons dans cet article que malgré les réformes récentes de la Commission, certaines logiques comportementales fondamentales parmi les agents de la Commission ne sont pas profondément transformées. L'administration de la Commission est considérée comme de plus en plus dirigée depuis le centre exécutif — c'est-à-dire par le président et le secrétariat général. Dans la présente étude, cependant, nous formulons deux observations principales : premièrement, nous démontrons que le renforcement du centre exécutif au sein de l'administration de la Commission (le secrétariat général) ne se retrouve pas dans l'ensemble des services de la Commission. L'ambition de faire du secrétariat général le centre de services du président de la Commission ne pénètre ni ne transforme pour l'instant pas profondément les activités quotidiennes des directeurs généraux (DG). Deuxièmement, notre étude révèle que malgré les réformes administratives historiques de la Commission, le comportement quotidien des agents de la Commission reste essentiellement inchangé.

Notre article a pour objectif d'analyser les questions éthiques liées au problème de la légitimation. Nous allons examiner les tensions en matière de légitimation à la lumière de trois questions éthiques : la citoyenneté décente, la confiance et la justice et l'égalité. Nous allons décrire et examiner les impressions des citoyens en ce qui concerne l'éthique et les tensions en matière de légitimation dans le contexte de la société finlandaise. Nous nous intéresserons plus particulièrement à la question de savoir si les fossés intergénérationnels importent. Les perceptions des trois générations (groupes d'âges) sont-elles différentes et ces perceptions peuvent-elles s'expliquer par le fossé entre les générations ? Les résultats de cette étude indiquent que la génération semble avoir une influence sur certaines considérations éthiques. Plus particulièrement, les jeunes diffèrent considérablement des deux autres groupes d'âges dans leurs attitudes et leurs opinions. Les explications basées sur le facteur générationnel s'avèrent dès lors relativement solides. Des différences entre les générations s'observent dans un grand nombre d'affirmations éthiques qui sont présentées de manière plus détaillée dans notre article. Les éléments empiriques de l'étude s'appuient sur deux vastes ensembles de données empiriques. Il s'agit d'enquêtes réalisées en Finlande en 2008 et 2009. La première est une enquête menée auprès de 5000 citoyens finlandais. La seconde enquête a été menée auprès de 1130 élèves finlandais. Notre article intéressera les praticiens, puisqu'il décrit les perceptions actuelles des citoyens finlandais à propos de questions éthiques telles que la citoyenneté décente, la justice et l'égalité, de même que la confiance. Notre étude fait apparaître les différentes dans les appréciations éthiques entre les trois groupes d'âges. Notre article propose également un cadre théorique, qui peut aider à mieux comprendre les problèmes de légitimation par le biais des valeurs éthiques choisies.

Notre article porte sur la gestion de l'intégrité dans la vie publique actuelle au RU. Malgré le niveau d'intégrité traditionnellement élevé dans la fonction publique, d'aucuns soutiennent depuis peu que l'approche britannique ressemble à un édredon en patchwork, composé de fonctions institutionnelles mal définies, d'une indépendance discutable et d'idées contestées sur le meilleur moyen de diffuser et de maintenir la pratique conforme à la déontologie. Dans cet article, nous examinons la manière dont l'esprit de service public (ESP), qui met l'accent sur les codes de conduite informels et sur l'intégrité morale, a évolué dans le cadre des changements systémiques plus vastes opérés dans le style de la prestation de service public. Nous soutenons que les pressions en faveur de la décentralisation de la prestation de service public sont en contradiction avec les tentatives au coup par coup de centralisation et de codification de la gestion de l'intégrité et les inspirent. Cette dynamique est présentée sur le plan des tensions entre les approches basées sur la conformité et celles basées sur les valeurs en matière de gestion de l'intégrité. Notre article se compose de trois parties. Dans la première, nous décrivons l'évolution l'esprit de service public britannique afin de situer la gestion de l'intégrité dans son contexte institutionnel et structurel. Dans la deuxième, nous analysons les débats académiques récents et les recommandations émises par des organismes majeurs, comme le Comité des normes de la vie publique (Committee on Standards in Public Life, CSPL) et le Comité spécial de l'administration publique de la Chambre des communes (House of Commons Public Administration Select Committee, PASC). Nous allons voir que les recommandations en faveur de la création d'organes statutaires indépendants de supervision de l'éthique n'ont pas été pleinement mises en œuvre. Dans la troisième partie, nous cherchons à situer l'expérience britannique dans un contexte plus large. Ce faisant, nous réfléchissons à des moyens de comprendre la notion de gestion de l'intégrité et son application dans le cadre de l'expérience britannique et au-delà.Remarques à l'intention des praticiensDans le présent article, nous examinons les tensions qui existent entre les approches basées sur la conformité et celles basées sur les valeurs en matière de gestion de l'intégrité au Royaume-Uni. Je cherche à comprendre dans quelle mesure les approches basées sur les valeurs sont liées à l'existence et à la reproduction de ce qu'on appelle la « notion de service public ». Tandis que cette notion a été remise en cause par les réformes associées au nouveau management public, une série de scandales dans le secteur public ont donné lieu à l'adoption de réponses davantage basées sur la conformité. Le principal défi à relever pour les personnes chargées de définir les approches en matière de gestion de l'intégrité consiste à concilier les valeurs fondamentales à la base de l'esprit de service public et les mécanismes d'imputabilité que l'on peut évaluer sur la base d'indicateurs de rendement mesurables.

Le Royaume-Uni (RU) a institué un cadre de performance pour le Service national de la santé (le « National Health Service » (NHS)) à la fin des années 90 qui, s'inspirant du nouveau management public (NMP), faisait appel à la mesure et à la gestion de la performance dans le but d'améliorer la qualité des services de santé offerts aux citoyens, ainsi que de réaliser les objectifs en matière d'efficience. Grâce à des données issues des Eurobaromètres 1996 et 2002 et à une approche analytique basée sur la différence dans les différences, nous allons évaluer les conséquences de ces réformes de performance en comparant le RU à d'autres pays de l'Union européenne sur le plan de la satisfaction globale des citoyens à l'égard du système de soins de santé et de l'efficacité de ce système de leur point de vue. D'une manière générale, nos résultats indiquent que la satisfaction des citoyens et leurs perceptions en matière de performance au RU étaient plus favorables après les réformes que ce qui se serait passé en l'absence de mise en œuvre des réformes. L'amélioration estimée dans la satisfaction et l'efficacité perçue est à la fois statistiquement et substantivement significative, ce qui confirme que le cadre de la performance britannique, qui s'inspire du NMP, a effectivement atteint certains de ses objectifs au moins. Les mouvements que sont le nouveau management public et la mesure de la performance dans l'administration publique ont suscité une mise en avant du service à la clientèle et de la satisfaction des citoyens. Nous évaluons les conséquences des réformes axées sur la performance dans le système de soins de santé au RU au fil du temps en les comparant à d'autres pays de l'UE. Nos résultats indiquent que les aspects du nouveau management public axés sur la qualité et sur la clientèle qui ont été appliqués dans le cadre des réformes du système de santé britannique semblent avoir amélioré la satisfaction des citoyens à l'égard des soins de santé et l'efficacité perçue du système de santé. Les initiatives des praticiens visant à mesurer, relater et améliorer la qualité peuvent avoir une influence considérable sur les attitudes des citoyens.

Les chercheurs ont observé que les réformes du gouvernement fédéral américain arrivaient par vagues (Light, 1998 ; Barley & Kunda, 1992 ; Kettl, 2002), souvent accompagnées de valeurs alternant entre des conceptions rationnelles et des conceptions normatives de l'administration et du service publics. L'idée d'alternance indique aussi l'importance du temps dans l'évaluation de l'influence des nouvelles réformes lorsque les réformes précédentes se sont accumulées (voir Pollitt, 2008). Le temps est une variable nécessaire dans la mise en œuvre des réformes ; le temps est essentiel pour déterminer si les valeurs de réforme se sont imposées. Pour étendre la métaphore de Paul Light (1998) relative aux vagues, nous tentons, dans cette étude, de déterminer si deux philosophies prédominantes en matière de gestion ont influencé et reconfiguré la ligne de côte des valeurs observées dans les agences fédérales au cours d'une période donnée. Sur la base de méthodes empiriques, nous examinons comment les valeurs du nouveau management public et de son pendant humaniste (le post-NMP) se sont établies et implantées parmi les agences fédérales américaines. Nous avons suivi trois pistes : déterminer l'existence de valeurs de réforme dans la bureaucratie, examiner la prévalence de différents ensembles de valeurs et déterminer si une « éviction » des valeurs s'est produite, c'est-à-dire si une évolution observable a eu lieu dans la répartition des valeurs lorsqu'une nouvelle vague est venue s'ajouter aux autres. Notre analyse confirme la prédominance de certaines valeurs du NMP et du post-NMP et indique que la bureaucratie a simultanément adopté ce que l'on peut considérer comme des valeurs contradictoires. Nous expliquons les implications pour la recherche et les réformes futures dans la dernière partie de notre article. La pratique de l'administration publique exige que l'on pilote constamment des pressions en faveur de la réforme qui embrassent des ensembles de valeurs différents et parfois contradictoires. Les réformes du NMP et du post-NMP variaient dans l'importance qu'elles accordaient à l'application de valeurs rationnelles et de valeurs humanistes aux activités de l'État. Selon des enquêtes menées auprès de fonctionnaires fédéraux, les valeurs du NMP ont suivi une courbe ascendante depuis la période de la réinvention jusqu'à la fin du gouvernement Bush, lorsqu'une orientation plus humaniste a commencé à apparaître. Les valeurs bureaucratiques sont dynamiques et le changement pourrait intervenir plus vite avec des structures en réseau. Suivant d'autres recherches, la présente étude laisse entendre qu'une « stratification » des réformes existe ; les valeurs les plus solides restent intactes, même lorsque de nouvelles philosophies d'organisation et de gestion sont introduites. Les résultats indiquent que les professionnels de l'État peuvent adhérer à des valeurs variables, mais des études complémentaires s'imposent pour déterminer en quoi ces valeurs influencent effectivement leur travail.

Quel impact politique et quelle influence la réforme du nouveau management public a-t-elle eus sur les organisations à but non lucratif (OBNL) de services sociaux à Hong Kong ? Les OBNL spécialisées dans les services sociaux représentent depuis longtemps une partie importante de « l'offre de services sociaux » à Hong Kong, non seulement dans leur fonction d'agents de l'État dans la prestation de services, mais aussi en raison de leurs fonctions politiques et sociétales et de leur influence sur l'élaboration des politiques à l'époque coloniale. L'exercice de ces agences dans un contexte autoritaire a été rendu possible grâce à un système de gouvernance historiquement formé dans la situation particulière de l'ancienne politique d'aide sociale. La réforme du nouveau management public (NMP), et l'évolution connexe du système de gouvernance, est un élément important de la nouvelle politique d'aide sociale qui est apparue avec la dissolution de l'ancien pacte social. Elle facilite l'évolution du système de gouvernance, pour passer du partenariat stratégique à la dominance exécutive, ce qui renforce la flexibilité de l'État dans limitation des dépenses sociales et l'élaboration des nouvelles politiques distributives découlant des exigences de plus en plus nombreuses de la société en matière de services sociaux. La réforme de type NMP des OBNL de services sociaux est étroitement liée à l'évolution du système d'aide sociale et a une influence considérable sur l'environnement dans lequel ces OBNL agissent. L'impact et l'influence de la réforme sont également affectés par les caractéristiques du système politique et la relation préexistante entre l'État et le secteur à but non lucratif. Les OBNL de services sociaux assument plusieurs fonctions, en tant qu'agents de l'État, qu'agents politiques et qu'agents sociétaux. À Hong Kong, la réforme du NMP a une influence négative sur l'espace dont disposent les OBNL pour exercer leurs fonctions sociétales. La forte concurrence pour les ressources limite en outre le développement de nouvelles organisations.

La coordination multisectorielle des activités de lutte contre le VIH/sida constitue la principale stratégie de gouvernance pour la plupart des pays d'Afrique subsaharienne depuis le début des années 2000, une stratégie institutionnalisée par le biais d'organes de coordination multisectorielle au sein du gouvernement central. Dans le présent article, nous examinons la manière dont ces initiatives ont été mises en pratique en Tanzanie. Un cadre d'évaluation basé sur des éléments théoriques issus de la théorie de l'organisation et des éléments fondamentaux pour la politique de coordination de l'aide/de la santé mondiale, ainsi que de la littérature sur la stratégie, constitue le point de départ pour la collecte de données et structure la présentation des observations. Nous allons voir que l'on peut résumer le mode et les problèmes de coordination en Tanzanie en la décrivant comme une politique de coordination dont les priorités sont déterminées par des initiatives mondiales en matière de santé, tandis que la commission nationale du sida est dépourvue d'autorité politique. Avec d'autres facteurs, cette situation pose de sérieux problèmes pour la coordination multisectorielle. sUne bonne coordination multisectorielle de la lutte contre le VIH/sida/la santé mondiale dans les pays tributaires de l'aide exige que l'on prenne bien en considération la répartition des tâches et les initiatives de coordination parmi les acteurs concernés, y compris le gouvernement central, les bailleurs de fonds bilatéraux/multilatéraux et les ONG. Si l'on veut assurer une coordination horizontale-interne et verticale-interne, ainsi qu'une coordination externe pour une question intersectorielle, il incombe au plus haut niveau du gouvernement d'apporter un soutien politique continu aux organes de coordination, sans quoi les ministères n'accorderont pas la priorité aux questions intersectorielles, ce qui débouchera sur un échec. De plus, il est intéressant de comprendre l'économie politique générale du secteur dans lequel la coordination intervient pour expliquer pourquoi la coordination multisectorielle rencontre de sérieux problèmes en Tanzanie.