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Débat

• Quand l'habit fait le moine - les chefs des pôles hospitaliers : devenir des hybrides "malgré tout" ? - Annick Valette et Franck Burellier p. 4
  La réforme de 2007 a créé un nouveau rôle, à l'hôpital, celui de chef de pôle. Ce médecin gestionnaire au rôle « hybride » est supposé pouvoir concilier les tensions entre la clinique et la gestion. Encore faut-il que les médecins endossent ce nouveau rôle. Notre travail s'appuie sur une recherche conduite pendant trois ans au sein de trois hôpitaux de province. Si la réforme prescrit un rôle hybride, les chefs de pôles se déclarent « médecins, avant tout », signe d'une identité qui reste profondément médicale. Une étude plus précise des prises de position lors des réunions montre toutefois que ces mêmes médecins se réapproprient des logiques économiques. Le passage du rôle déclaré au rôle joué est largement expliqué par le contexte de pression budgétaire, ainsi que par les instruments de gestion et les interventions de tiers. L'identité des chefs de pôle reste ainsi médicale, mais ces médecins sont « enrôlés » dans la gestion par le contexte d'action. L'hybridation est alors une affaire de « bricolage individuel » marquée par les parcours individuels et les contextes locaux de l'action, davantage qu'elle n'est affaire d'organisation.

  When appearances are deceptive — the heads of medical poles : Becoming hybrid “after all” ?
  A reform in 2007 created a new role for doctors in French public hospitals : the head of a medical pole. This hybrid, doctor-manager role is supposed to resolve tensions between clinical and managerial practices under condition, of course, that doctors accept to assume it. This article has come out of three years of research in three hospitals outside the Paris area. Despite the reform's prescription of this hybrid role, the heads of the medical poles declare that they are “doctors first of all” — evidence that their deep sense of identity is still medical. When looking more closely at the positions that these doctors adopt during meetings however, we notice that they use economic arguments. The passage from the self-declared role to the one actually played can largely be set down to budgetary pressures, managerial tools and interventions by third parties. The identity of these managers is still medical, but these doctors are “enrolled” in management through the context of their actions. This hybridization is more a matter of “individual bricolage” — makeshift arrangements related to the career paths of individuals and local contexts of action — than a question of organization.
• La tectonique des pôles - Frédéric Kletz p. 14
  Le présent texte se présente non pas comme une critique de l'article précédent, mais comme un contrepoint, une mise en perspective permettant au lecteur de compléter son regard sur la problématique, en commençant tout d'abord par un rappel du contexte de la « mise en pôles » des établissements hospitaliers.

Réalités méconnues

• Bonnes et mauvaises complexités : des illusions d'optique ? Le cas des éco-systèmes d'innovation - Daniel Fixari et Frédérique Pallez p. 17
  La nécessité de lutter contre le millefeuille administratif semble être une évidence. Mais l'exemple des écosystèmes d'innovation montre que le rajout d'une couche de coordination peut se révéler plus judicieux que les simplifications spontanément envisagées par les acteurs. La notion de complexité administrative s'avère être particulièrement ambigüe...

  Good and bad complexity : Optical illusions ? The case of ecosystems of innovation
  The need to reduce the many layers of the French public administration seems obvious. As shown by the example of ecosystems of innovation, it might, however, be wiser to add a layer of coordination than to enact spontaneously imagined simplifications. The notion of administrative complexity turns out to be rife with ambiguity...
• Comment développer des capacités dynamiques pour une performance accrue ? Le rôle clé des technological Gatekeepers dans les PME - Guy Caverot, Dominique Philippe Martin et Jean-Claude Boldrini p. 30
  Cette communication vise à montrer comment un technological gatekeeper peut contribuer à développer des capacités dynamiques dans une PME afin de surmonter les difficultés liées à l'innovation propres à ce type d'entreprise. Une recherche-intervention de cinq ans, menée au sein d'une PME du secteur de la robotique, nous a permis de construire, grâce aux activités du gatekeeper, trois capacités dynamiques : a) la capacité à instaurer des liens pérennes avec le monde de la recherche, b) la capacité à faire émerger et à gérer des projets en innovation ouverte et, enfin, c) la capacité à valoriser des innovations sur le marché. Les résultats expérimentaux de notre recherche-intervention montrent qu'une PME peut ainsi développer son activité, en situation d'innovation ouverte, grâce à la présence d'un gatekeeper.

  How to develop a dynamic capacity for improving performance ? The technological gatekeeper's key role of in small and medium-sized companiesHow can a “technological gatekeeper” stimulate a small or mid-size business's dynamism by helping it overcome its difficulties in matters of innovation ? During an intervention research conducted for five years in a small robotic firm, we were able to improve, thanks to a gatekeeper's activities, this dynamic capacity in three respects : a) the capacity for establishing lasting relations with the world of research ; b) the capacity for fostering and managing projects of open innovation ; and c) the capacity for making money with innovations in the marketplace. As this study's experimental results show, a small or midsize company can develop in a context of open innovation through a technological gatekeeper's actions.

L'épreuve des faits

• La chasse à courre, un spectacle de gestion - Rachel Beaujolin-Bellet, Thierry Boudès et Nathalie Raulet-Croset p. 43
  La chasse à courre peut être vue comme une organisation fortement structurée par des rituels, dans laquelle les cavaliers/chasseurs déploient nombre de signes de l'exercice d'une domination sur leur environnement. Elle peut aussi être regardée comme une organisation qui se déroule dans un espace ouvert (souvent au sein de forêts domaniales, de domaines de l'État), alors même que celui-ci est ouvert au public, dans laquelle de multiples acteurs (riverains, promeneurs, suiveurs...) peuvent s'insérer et avec laquelle ils peuvent donc interagir, et tout à la fois la faciliter ou la gêner. La chasse à courre ne peut ignorer ces derniers, et ce d'autant plus qu'elle est une activité faisant l'objet de fortes controverses : son image (et donc sa pérennité), mais aussi, nous le verrons, son déroulement même, en dépendent.

  Hunting, a show of management
  Hunting on horseback with hounds might be seen as a form of organization tightly structured through a ritual wherein the signs used by members of the hunting party signal their domination over the environment. It might also be seen as an activity that takes form in a space — often in a forest or on land owned by the state — open to the public. Several persons (residents, hikers, etc.) are present who might facilitate or hinder the hunt, persons with whom the hunting party might interact. The hunters cannot ignore them, given the controversy that, surrounding the chase, has implications for the image and future of hunting. Besides, the hunt itself depends on these interactions.
• L'anglicisation, un défi pour les organisations : regards croisés sur l'entreprise et l'enseignement supérieur - Jérôme Saulière p. 54
  La pratique de l'anglais gagne du terrain dans les organisations. Nous nous appuierons sur le cas de deux organisations françaises fortement internationalisées, une multinationale et une grande école, pour mettre en lumière les mécanismes de cette anglicisation. Deux mécanismes importants seront identifiés. Le premier est de nature économique : l'évitement des coûts de traduction par les acteurs peut favoriser comme empêcher la pénétration de la langue des partenaires au cœur de l'organisation. Le second a trait aux jeux de pouvoir : la langue étrangère crée des zones d'incertitude dont le contrôle est subordonné à la compétence linguistique. L'acceptation de l'anglicisation dépend d'abord de la perception que les acteurs ont de sa légitimité et, ensuite, de leur maîtrise de l'anglais. Cette vision réaffirme le rôle de l'acteur rationnel dans le changement linguistique.

  Anglicization, a challenge for organizations : A contrasting view of situations in a firm and in higher education. The practice of English is gaining ground inside organizations. Two highly internationalized French organizations — a transnational corporation and a major university — are used to shed light on two major factors in this process. The first is economic : the goal of avoiding translation costs might favor, or hinder, the penetration of a partner's language inside an organization. The second has to do with power : a foreign language creates an uncertainty that, to be controlled, calls for language skills. The acceptance of anglicization depends, first of all, on the perception that stakeholders have of its legitimacy and, then, on their competence in English. This view reasserts the role of “rational speakers” in a situation of linguistic change.
• Le véhicule électrique : cet objet extrême qui innerve les sciences sociales - Rémi Maniak p. 64
  La percée du véhicule électrique repose en grande partie sur les actions des acteurs industriels et sociaux qui l'initient, et sur les raisonnements qui les animent. Or, cette innovation, de par les nombreuses ruptures qu'elle implique, demande de réviser les référentiels d'évaluation, de pilotage et de promotion établis tant dans la pratique que dans les théories. Nous procéderons ici à un tour d'horizon des évolutions en cours dans ces trois dimensions à partir de plusieurs travaux de recherche récents menés dans différentes disciplines (gestion, économie, psychologie, sociologie) mobilisées autour de cette aventure industrielle.

  Electric vehicles, an extreme object that “innervates” the social sciences
  The breakthrough of electric vehicles owes much to the actions of the manufacturers and social activists who took the initiative and to the reasons that galvanized them. This innovation requires modifying specifications for evaluation, steering and sales that were well established in both practice and theory. This overview of the changes under way refers to several recent studies in the various disciplines (management, economics, psychology, sociology) mobilized in support of this industrial adventure.

Autres temps, autres lieux

• L'identité et la culture organisationnelle comme sources de la surprise stratégique : les leçons des échecs de la CIA - Philippe Silberzahn et Milo Jones p. 70
  Instituée en 1947 avec la mission d'éviter aux États-Unis un nouveau Pearl Harbour, la CIA a failli à cette mission en au moins quatre occasions majeures, et ce en dépit de ses ressources considérables. Comment est-ce possible ? Les chercheurs ayant étudié les surprises stratégiques ont développé diverses explications qui, tout en n'étant pas contradictoires les unes avec les autres ne sont pas en mesure d'expliquer le phénomène dans son ensemble. Or, depuis Max Weber, les chercheurs en sciences sociales savent que les régularités de comportement doivent être comprises en fonction de leur contexte culturel. Cet article part de l'observation que le renseignement est imprégné par les faits sociaux et qu'il est donc sous l'emprise de l'identité et de la culture de l'organisation. Il présente un modèle de surprises qui met l'accent sur la constitution interne d'un producteur de renseignement, la CIA, au travers de l'identité de ses analystes et des éléments de sa culture organisationnelle. Il suggère qu'en examinant ces caractéristiques endogènes de l'Agence, on peut comprendre comment les surprises stratégiques se produisent.

  Identity and organizational culture as sources of a strategic surprise : Lessons to be learned from the CIA's failures. Set up in 1947 to prevent another Pearl Harbor, the CIA failed on at least four major occasions in spite of the considerable means at its disposal. How was this possible ? Researchers who have studied strategic surprises have worked out explanations that, though not incompatible with each other, are unable to explain the full situation. Since Max Weber, social scientists know that regular behavior patterns are to be understood in relation to their cultural context. Because social facts are ingrained in the work of intelligence, the latter is under the sway of the organization's identity and culture. On the basis of this initial observation, a paradigm of strategic surprises is presented that emphasizes how the internal organization of the producer of intelligence is shaped through the identity of its analysts and the traits of its organizational culture. By examining the CIA's endogenous characteristics, we come to understand how such surprises happen.

En quête de théorie

• Les ambiguïtés de langage comme le reflet de l'ambiguïté culturelle : une dimension oubliée par les études consacrées aux cultures organisationnelles ? - Jennifer Urasadettan p. 81
  Le langage apparaît comme un des principaux vecteurs de la culture d'entreprise permettant l'adoption de comportements valorisés par les directions. Cependant, son usage comme sa compréhension ne sont pas exempts d'ambiguïté. Et, à ce titre, le langage est porteur des ambiguïtés propres à la culture de l'entreprise. Or, la culture d'entreprise est souvent analysée en sciences de gestion comme un élément réducteur d'ambiguïté, car elle est porteuse de cohérence entre les dimensions idéelle et pratique. Placer les ambiguïtés de langages, et donc l'ambiguïté de la culture de l'entreprise, au cœur de notre analyse nous permettra d'expliquer comment une culture organisationnelle peut évoluer concomitamment à l'utilisation, par les différents acteurs (le personnel comme la direction), de ces ambiguïtés comme ressources leur permettant de justifier leurs pratiques.

  The ambiguities of language as a reflection of cultural ambiguity : A forgotten dimension in studies devoted to organizational cultures ?Language, a major vector of “corporate culture”, enables a firm's leadership to value certain behavior patterns. Its use and comprehension are not free of ambiguity however, since a language is laden with the ambiguities specific to the corporate culture. Managerial science often analyzes this culture as a factor reducing ambiguity, since it generates a coherence between the ideal and practical dimensions. By placing the ambiguities of language and, thus, of corporate culture at the center of our analysis, we explain how an organizational culture evolves concomitantly with its utilization by various stakeholders (the personnel as well as the leadership), how ambiguity can become a resource whereby stakeholders justify their practices.

Mosaïque

• Sociologie des outils de gestion. Introduction à l'analyse sociale de l'instrumentation de gestion. À propos de l'ouvrage d'Eve Chiapello et Patrick Gilbert, Sociologie des outils de gestion. Introduction à l'analyse sociale de l'instrumentation de gestion, Paris, Éditions La Découverte, 2013 - Loïc Andrien p. 92
• La révolution Big Data. À propos de l'ouvrage de Viktor Mayer-Schonberger & Kenneth Cukier, Big Data, A Revolution That Will Transform How We Live, Work and Think, London, Murray, 2013 - Cécile Chamarret p. 94
• Évaluez-moi ! L'évaluation au travail : les ressorts d'une fascination. À propos de l'ouvrage de Bénédicte Vidaillet, Évaluez-moi ! L'évaluation au travail : les ressorts d'une fascination, Éditions du Seuil, 2013 - Vincent Meyer p. 97

Auteurs

• Biographie des auteurs - p. 100

Anglais, allemand et espagnol