Contenu du sommaire : Le changement organisationnel

Cet essai propose une réflexion sur les finalités de la communication et de l'organisation. Rappelant les liens étroits qui rendent ces dernières indissociables, l'auteur soutient que l'organisation doit être considérée comme un moyen au service de fins humanistes et non comme une fin en soi. Il explore ensuite les changements qu'implique cette perspective sur nos façons de concevoir certains processus organisationnels, la communication et l'activité de théorisation elle-même. Pour obtenir des systèmes de communication/ organisation qui contribuent à l'épanouissement des êtres humains, l'auteur propose une conception triadique de la communication qui, en plus de faire appel à des partenaires dotés de « compétences de communication », fait intervenir une vision de l'idéal qu'ils choisissent de poursuivre.

La plupart des théories de la communication prennent le concept d'« organisation » comme un donné. Dans l'article qui suit, nous proposons une approche différente, selon laquelle l'organisation devient une réalité par son émergence dans la conversation. Pour être comprise comme une organisation, la conversation doit être analysée comme un ensemble de transactions, permettant le tissage des relations, l'échange de valeurs et la constitution des identités. L'événement de la communication est analysé comme un lien complémentaire entre un agent et un bénéficiaire (victime). Pour que la transaction s'identifie dans l'interaction, il est nécessaire de narrativiser cette dernière. La narrativisation amène à la textualisation. C'est en tant que texte que l'organisation devient objet identifiable. La dynamique de changement se trace dans une dialectique entre la conversation et le texte.

L'objectif de cet article est de proposer un modèle du processus de diffusion stratégique qui tient compte de l'interaction entre l'interprétation des dirigeants et celles des autres membres de l'organisation, dans une situation de changement radical. Le processus de diffusion y est donc conçu non seulement comme un processus de transmission d'information mais également comme un processus interactif de création de sens. La diffusion stratégique y est décrite comme l'interaction entre deux processus qui s'articulent respectivement autour de la redéfinition de la mission et de la redéfinition de la gestion. Le premier de ces processus est une dynamique horizontale : une négociation entre les différentes parties de l'organisation, tandis que le deuxième est une dynamique verticale : une chaîne d'échanges entre supérieur et subordonné.

Ce texte définit l'innovation comme un processus social et le changement comme une tension entre la logique nouvelle et la logique dominante au sein de l'organisation. A partir d'une étude empirique, les auteurs décrivent quatre types de dialogues révélés par quatre stratégies de changement : le changement imposé du sommet (modèle du pouvoir/ influence), le changement par la persuasion (modèle de la vente), le changement qui s'appuie sur la rationalité technique (modèle de l'expert), le changement consensuel émergent (modèle de l'apprentissage/confron-tation). Ils en discutent les implications pour l'apprentissage organisationnel.

Cet article expose les résultats préliminaires d'une recherche qui vise à comprendre la dynamique d'appropriation du changement en agriculture à partir du discours des principaux Intéressés : les agriculteurs et agricultrices. Après avoir exposé de manière critique les perspectives d'analyse du changement social dans l'espace agricole, l'auteur présente les représentations sociales de 48 agriculteurs/-agricultrices regroupées au sein de 16 fermes laitières situées en périphérie de Québec. partant d'un phénomène qui les a particulièrement touchés soit la transformation organisationnelle de leur ferme.

Nulle part mieux qu'au cirque apparaît la relation entre les modes de vie et les formes de la communication. À une société conservatrice correspond une communication fondée sur des principes traditionnels et qui n'évolue pas. L'auteur analyse les observations qu'il tire de la bonne connaissance qu'il a du monde des « gens du voyage » et de sa propre pratique puisqu'il dirige, trois mois par an, un cirque présentant un spectacle de facture traditionnelle.

Toute grande organisation essaie de se construire une image publique positive. Comme institution publique, on a l'impression que la police au contraire cultive plutôt une image négative au fil des ans. Alors qu'elle doit faire respecter l'ordre, c'est elle qui anime le désordre. Toutefois réduire l'image de la police à ses erreurs de parcours, c'est méconnaître le rôle difficile qu'elle est appelée à jouer. Entre la protection du public et la répression du crime, elle doit assumer de multiples tâches qu'exige la société moderne et qui ne révèlent pas nécessairement de ses responsabilités. L'image négative de la police vient davantage de l'attitude contradictoire du pubic envers elle que de ses propres comportements. Les sondages en effet accordent une très grande part de satisfaction du public face au travail de la police, mais en même temps, ce même public dénonce l'attitude de la police.

Comme institution de services financiers, le Mouvement des caisses Desjardins a été amené à réaliser, au cours des trente dernières années, un grand nombre de changements majeurs dans ses activités, ses services, ses méthodes et ses mécanismes de gestion et de contrôle. C'est dans ses pratiques coopératives, toutefois, et particulièrement à travers ses traditions de consultation et d'Information, qu'il a trouvé l'essentiel des dynamismes et de l'énergie pour mener à bien ces transformations et devenir un réseau financier solide, performant et profondément engagé dans l'évolution économique et sociale de la collectivité québécoise.