Contenu du sommaire : Les innovations managériales

Quels sont les facteurs qui ont une influence sur la diffusion des innovations dans le domaine de la comptabilité et du contrôle de gestion ? Après avoir défini le concept d'innovation managériale, cet article tente de répondre à une telle question en comparant les résultats de l'étude de la diffusion en France de trois innovations de ce type. Différentes catégories d'acteurs, de canaux de communication et variables de contexte ont toutes un impact sur la diffusion de l'ABC, du contrôle budgétaire et de la méthode Georges Perrin.

Depuis une vingtaine d'années, un contrôle de gestion aux méthodes et à la philosophie renouvelées accompagne les mutations stratégiques des organisations. Cet article montre comment le discours du « nouveau » contrôle de gestion construit des oppositions, qui incitent à le penser en rupture avec les méthodes précédentes, et qui masquent la permanence, voire le renforcement des anciennes manières de faire. Ces procédés discursifs et rhétoriques nourrissent la quête de légitimité et de légitimation des dirigeants. Ils éclairent la dimension idéologique du « nouveau » contrôle de gestion, c'est-à-dire sa contribution active à la pérennité de l'ordre social dans les organisations.

Le bilan sociétal répond au besoin d'évaluer le comportement social et environnemental des organisations. Il s'agit d'une démarche s'appuyant sur un référentiel d'auto-évaluation qui peut être étendue aux parties prenantes de l'organisation. Instrument inédit, il constitue une innovation managériale à la fois par sa méthodologie d'élaboration et par ses développements en dehors de son champ de conception.

Les approches par activités ont fait l'objet depuis maintenant plus d'une décennie d'une profusion d'articles et d'ouvrages. Cependant, leur diffusion dans les entreprises industrielles et de services est en décalage avec l'intérêt qu'elles ont suscité auprès des milieux universitaires et professionnels. Diverses enquêtes auprès de professionnels nous laissent à penser que le problème de l'utilisation se situe au niveau de l'assimilation par l'organisation de cette innovation. Cette contribution propose un essai sur la dynamique d'assimilation des approches par activités. L'article cherche à expliquer la lente et difficile assimilation des approches par activités par l'organisation en liant la théorie de la traduction de Callon et Latour et la théorie de la gestion du système d'information pour le management. Ce cadre conceptuel met en évidence l'importance de ne pas considérer l'innovation managériale comme une boîte noire mais comme un ensemble d'éléments en interaction dont il faut assurer la cohérence.

Les études de terrain ont pris leur envol il y a une vingtaine d'années, à la suite des appels de R.S. Kaplan aux État-Unis et de A. Hopwood en Europe. Dans le domaine des systèmes de coûts, l'innovation que constitue l'ABC a nourri un intense courant de recherche. Les résultats des études portent essentiellement sur la diffusion, les déterminants de l'adoption et l'impact sur les résultats. Toutes ces recherches font abstraction du contenu des modèles implantés ou postulent leur homogénéité qu'ils soient ou non en accord avec le modèle canonique figé au tournant des années 90. Cette caractéristique, en contradiction avec toutes les observations initiales et actuelles, limite considérablement la portée des résultats. Ils ne permettent pas de progresser vers la connaissance de la place et du rôle des systèmes de coûts dans la vie des organisations. L'introduction de paramètres de conception dans ce champ de la recherche nous semble de nature à combler cette lacune. Mais la mise en œuvre de cette ambition suppose de renouveler, au moins en partie, les méthodes de recherche utilisées.

De plus en plus d'entreprises prennent en compte l'environnement naturel dans leur gestion, ce qui entraîne une modification profonde des outils, des processus et des pratiques. Dans le champ de la comptabilité, de nombreuses recherches et expériences ont été consacrées à l'émergence de la comptabilité environnementale (CE). Cet article s'interroge sur la nature de la CE. Certains arguments extraits de la littérature confèrent assurément le statut d'innovation managériale à la CE. En revanche, des témoignages de professionnels de la comptabilité et de l'environnement semblent montrer que la CE dépasse le champ de la comptabilité et qu'il est difficile de considérer toutes les techniques de CE comme des innovations comptables.

Le balanced scorecard est une technique dont le caractère innovant a été peu discuté, si ce n'est en France. Ce cas particulier suscite donc des interrogations quant à sa nature d'innovation managériale. Pour y répondre, le recours à la terminologie, et plus généralement à des critères ayant trait à la substance de cette technique, se révèle aboutir à une impasse théorique et empirique. Cet article propose une alternative à ces démarches, en se fondant sur l'hypothèse que la nature d'une innovation managériale relève avant tout du discours. L'étude du contexte discursif qui fonde le caractère novateur du balanced scorecard aboutit à la formulation de ce que l'on appelle les « marqueurs » du discours de l'innovation managériale, à savoir la rupture, l'avantage, et la systématicité.

Ce papier postule qu'il existe une relation dialectique entre l'évolution ou la création des outils de contrôle et un positionnement épistémologique plus général de l'organisation à mettre sous tension, de sa stratégie et de sa compétitivité. La vision de l'organisation que nous adoptons nous conduit à choisir une perspective constructiviste de l'innovation, plutôt de type « innovation produit ou process », l'innovation étant alors une création collective, coordonnée et articulée dans le temps et dans l'espace. Cette création collective appellera des innovations managériales dans des domaines aussi variés que la stratégie, la gestion des ressources humaines, la qualité ou encore le contrôle de gestion. En amont de la question de l'innovation managériale à proprement parler et de la création d'outils en contrôle de gestion, l'étude préalable du positionnement, ou plutôt du repositionnement du contrôle de gestion, de ses contours et de son contenu constitue le fondement de nos propos. Nous axons alors notre réflexion sur l'évolution de la représentation du contrôle de gestion dans un contexte organisationnel donné (gestion transversale des compétences) et au regard de paradigmes qui véhiculent une vision spécifique de l'organisation, de la stratégie et de la compétitivité.

La coordination transversale renforce l'autonomie des acteurs et leur nécessaire coopération dans l'acte productif. Elle remet ainsi en cause deux hypothèses clés sur lesquelles repose le contrôle de gestion traditionnel : la modélisation de la performance globale comme une addition de performances locales et la logique de responsabilité individuelle. Nous proposons d'étudier, à partir de l'exemple d'une division d'un groupe industriel européen, sous quelles conditions un usage innovant du processus budgétaire peut en faire le vecteur de la mise en place d'une coordination transversale.

Cet article étudie la diffusion de la valeur actionnariale en France sur la période 1995-2000 à partir d'une grille d'analyse inspirée des approches néo-institutionnalistes. Pour un même échantillon d'entreprises, deux études sont réalisées. Une première étude analyse l'évolution de la communication financière des entreprises dans leurs rapports annuels. Une seconde étude, portant sur les pratiques déclarées en termes d'utilisation de la valeur actionnariale, conduit à mettre en évidence un phénomène de découplage caractéristique des processus d'institutionnalisation. La diffusion de la valeur actionnariale est mise en relation avec les changements intervenus dans l'environnement institutionnel des entreprises sur la période étudiée. Les portées des interprétations économiques et institutionnalistes de ce processus de diffusion sont ensuite discutées.

L'étude de l'innovation en gestion des ressources humaines doit prendre en compte la négociation collective car, dans ce domaine, l'innovation est, dans bien des cas, négociée. L'accord A. Cap 2000 sur la gestion par les compétences, signé chez Usinor en 1990, est sur ce point exemplaire parce qu'il est à la fois une innovation managériale et une innovation négociée. L'analyse des travaux de la commission paritaire d'application et de suivi de l'accord sur la période 1991-2000 montre comment la négociation et l'application de l'accord engagent les acteurs dans un processus d'innovation.

L'introduction de nouvelles formes de contrôle de gestion au sein de trois entreprises publiques de réseau sert ici de prétexte à une réinterrogation de la notion d'innovation dans le domaine du contrôle organisationnel. Elle invite également à l'analyse des conditions d'émergence de l'innovation et à l'étude des réels changements qu'elle entraîne.

Cette étude porte sur les approches par les risques mises en œuvre dans les cabinets d'audit en France. Depuis quelques années, la majorité des cabinets proposent en effet une revue des risques plus orientée sur le métier et la stratégie du client, dite approche par les business risks. Cette recherche se propose de comprendre les conditions d'implantation et les limites de ces nouveaux outils. Des entretiens réalisés avec les associés des principales firmes d'audit en France indiquent d'une part que ces approches sont contingentes à l'environnement ainsi qu'à la structure du client et, d'autre part, qu'elles sont un moyen de légitimer et de renforcer le rôle de l'auditeur. En dépit de ces incitations, l'adoption d'une approche par les business risks souffre de certaines limites. Ainsi, la structure pyramidale des cabinets est un frein notable à cette innovation. De même, les auditeurs sont confrontés dans le contexte sécuritaire actuel à un difficile arbitrage entre une stricte application des normes et un audit de conviction. Enfin, l'aversion naturelle des auditeurs pour le caractère aléatoire des prévisions, indissociables de ces approches, renforce les freins à leur mise en place.