Contenu du sommaire

Confrontées à des départs massifs en retraite, les organisations risquent de perdre une partie de leurs compétences distinctives et de subir la dilution de leur culture. Pour y remédier, ces dimensions doivent être transmises par les seniors et acquises par les salariés nouvellement embauchés. Ce processus double est appelé socialisation organisationnelle. Pour le gérer, les responsables d'entreprise mettent en place des programmes d'intégration mais restent désarmés pour en évaluer l'efficacité. Ainsi, cette recherche propose d'étudier les dimensions de la socialisation organisationnelle, les « domaines de socialisation », et d'en élaborer un modèle. Première étape d'une démarche plus globale, cette étude est réalisée dans les services, secteur d'activité dominant dans les pays occidentaux. Une étude qualitative réalisée auprès de 32 employés travaillant au contact des clients dans la restauration rapide et l'hôtellerie fait apparaître quatre principaux domaines de socialisation : la définition de son rôle face au client, la compréhension des tâches et des processus de travail, l'intégration au sein du groupe de travail et la connaissance de l'organisation. Le modèle proposé peut servir de référence pour la réalisation d'un diagnostic de la qualité des actions d'accompagnement des nouvelles recrues travaillant au contact de la clientèle. Basées sur l'imprégnation du terrain, des implications managériales pour la gestion des nouvelles recrues dans les services sont proposées.

L'essor fulgurant qu'ont connues les alliances stratégiques depuis plus de deux décennies a induit un accroissement exponentiel des recherches traitant de ce phénomène. En effet, plusieurs recherches, selon des optiques d'études diverses, ont émergé afin d'analyser ce phénomène. Maintes études ont ainsi permis de mettre en exergue le rôle central de la confiance en vue de favoriser une coopération effective entre les partenaires.Dans ce contexte, nous proposons de mettre d'abord en lumière les contours des concepts d'« alliance stratégique » et de « confiance » émanant de la littérature. Ensuite, nous portons notre intérêt sur le lien entre confiance et apprentissage organisationnel. Puis, nous décrivons le processus à travers lequel la confiance pourrait être « construite ».

Dans un contexte où les entreprises font face à plusieurs changements, les dirigeants sont appelés à revoir les modes d'organisation des équipes de travail (Roy, 1999). Ce constat incite plusieurs chercheurs à développer des modèles rendant compte des déterminants de l'efficacité des équipes de travail (Hackman, 1992 ; Campion, Medsker, 1993). Parmi les déterminants identifiés, l'intelligence collective pourrait constituer un facteur important d'efficacité des équipes dans les entreprises. Pourtant, ce concept n'est pas actuellement stabilisé en Sciences de Gestion. De plus, peu d'outils sont à la disposition des managers et des chercheurs pour l'identifier concrètement. Comment peut-on définir concrètement et opérationnellement le concept d'intelligence collective et comment peut-on le repérer au sein des organisations ?

Comment gérer les travailleurs du savoir (knowledge workers) ? Comment peut-on améliorer leur productivité ? Quels sont les enjeux de cette productivité ? Et comment l'entreprise peut-elle développer un avantage compétitif durable basé sur cette catégorie de travailleurs ? Toutes ces questions semblent intéresser les chercheurs et les praticiens qui sont en quête de recherche d'un mode de gestion efficace et approprié aux travailleurs du savoir. Dans le cadre de cet article, nous tentons de faire une réflexion sur ces différentes interrogations par une analyse des différents débats théoriques actuels et l'étude empirique d'un échantillon d'entreprises tunisiennes employant des travailleurs du savoir. Nous sommes arrivés à conclure que la responsabilisation de ces travailleurs représente le meilleur moyen pour développer leur productivité.

Les rapprochements d'entreprises constituent un champ d'investigation privilégié de la littérature de management stratégique. Cet article vise à mettre en perspective les contributions et limites des principaux courants théoriques utilisés : l'économie des coûts de transaction, la théorie évolutionniste, l'économie industrielle et le modèle de dépendance des ressources. L'objectif est de contribuer à une meilleure compréhension des liaisons inter-firmes.

La diversité des salariés est à la fois une source de richesses et de difficultés. Il ne suffit pas de la favoriser. Il est également nécessaire de la gérer et de la piloter. L'entreprise doit donc reconnaître et respecter l'identité de chacun dans sa diversité. Elle doit être en mesure de recruter des candidats « divers » et répondant à ses exigences. L'entreprise a de multiples raisons pour décider de s'engager dans une politique volontariste de développement maîtrisée de la diversité. La conviction que la diversité est source réelle de richesse est sans doute la raison la plus stimulante. Cet article analyse d'abord les atouts de la diversité et sa contribution à la performance de l'organisation. Les spécificités du management de la diversité sont ensuite présentées. Il est important et fondamental de penser la diversité. Elle peut constituer une voie nouvelle. La diversité est un défi1 qui réclame un engagement actif des entreprises. Il s'agit de dépasser les logiques qui consistent à traduire les demandes sociales et éthiques en contraintes réglementaires pour l'entreprise.

Le monde du travail est en retard dans l'acceptation de la diversité et la prise de conscience des phénomènes de discrimination. Centrée sur le processus de recrutement, notre étude teste les hypothèses de comportements discriminatoires des preneurs de décision (les recruteurs) et cherche à mesurer la différence d'impact des principales variables discriminantes (l'âge, le sexe, l'origine ethnique, l'obésité notamment) en utilisant la méthode du testing.

Our communication aims at analyzing the problem of evaluation and certification of diversification policies in HR for big companies in France. Indeed, more than a year after the signature of the Diversity Charter by big group leaders, the question of the actual contents of this statement and that of its evaluation remain at stake. Meanwhile in Europe we see a complexification of the légal risks and image of discrimination. We will examine how the new legal capacities against discriminations extend the corporate social responsibility of companies located in France, with the implementation and sharing of « good practices » in diversity management. The 'diversity' label, though still evolving, seeks to formalise these « good practices » in France, thereby guaranteeing these initiatives. But what are the criteria and means of this project of certification? How does this changing label aim to oversee and motivate these steps? What are the perspectives but also the limits of such an action? It is our perception of diversity and of the relationship between one and other in the economic sphere which is under consideration.

Le monde contemporain est de plus en plus diversifié et par conséquent plus complexe et plus compliqué. La diversité représente un atout, mais aussi un défi, des avantages mais aussi des difficultés, etc. L'entreprise devra alors développer une politique R.H. pour mieux gérer les hommes, une politique de Direction Générale pour mieux donner une orientation et surtout des systèmes de coordination pour mieux assurer la cohésion.

Les changements observés dans les structures organisationnelles et dans les institutions du marché du travail favorisent l'expansion de parcours de carrière individuels se développant hors des limites d'une seule entreprise. Cet article suggère l'idée que les femmes présentent des caractéristiques qui peuvent les rendre plus aptes à affronter des parcours de carrière boundaryless. En effet, leurs exigences personnelles et familiales, leur formation et les politiques de gestion des ressources humaines les ont traditionnellement contraintes à des carrières plus mobiles que les hommes, en termes de professions et de changements d'entreprise.Une enquête empirique a été menée sur un échantillon de 60 managers italiens travaillant dans des Directions du Personnel. Les résultats de la recherche montrent que les déterminants du succès professionnel des femmes sont différents de ceux des hommes et que pour atteindre des postes à responsabilités les femmes affrontent un nombre plus élevé de changements de postes.