Contenu du sommaire : Modèles et pratiques pour le canal de distribution

Un design dominant est défini comme le standard qui émerge d'une guerre de standards dans une activité naissante. Les clients sont présentés comme les arbitres de cette lutte. Les conditions concurrentielles qui prévalent avant et après l'émergence d'un design dominant sont examinées. Sept stratégies de construction d'un design dominant sont mises en avant. Deux manœuvres sont en direction des clients finaux, deux sont en direction des clients intermédiaires et deux autres sont en direction des concurrents. Et enfin, une dernière manœuvre tient dans le lobbying des instances publiques de normalisation. Aucune de ces stratégies ne s'impose aux autres. Elles peuvent être combinées. Elles ont chacune leurs avantages et leurs inconvénients. Le choix est fonction du secteur, de la position de l'entreprise et des valeurs de ses dirigeants.

Chacun possède ses propres intérêts personnels, induisant, dans le cadre de l'organisation, une démultiplication des décisions et choix individuels et complexifiant la gestion efficace et aboutie d'une décision commune. Il s'agit, dans cet article, de considérer que les émotions sont parties intégrantes de la prise de décision, hypothèse préalablement démontrée par les sciences en neurologie. Ainsi, l'une des caractéristiques intrinsèques de l'émotion, la contagion, serait à considérer dans le cadre de la prise de décision et, notamment, dans la prise de décision managériale commune. Pour atteindre cet objectif, il décrit le rôle des émotions dans la prise de décision managériale, puis, au travers d'une caractéristique inhérente aux émotions, tend à montrer que la décision peut être liée à une contagion émo-décisionnelle, faiblement pourvue de rationalité.

Au lendemain de la Deuxième Guerre mondiale, l'économie japonaise est caractérisée par une structure duale, avec de fortes disparités entre les grandes et les petites entreprises. Les PME sont alors considérées comme une menace pour l'industrialisation du Japon. Aujourd'hui elles en sont une des forces principales et sont perçues comme un moteur de croissance pour les années à venir. Cet article étudie la transformation opérée par les PME japonaises au cours des cinquante dernières années et met en évidence les facteurs qui l'ont facilitée : la sous-traitance, les caractéristiques inhérentes aux PME, les réseaux et les districts industriels. La politique industrielle n'a finalement eu qu'un impact très limité et ne constitue qu'une explication partielle de la montée en puissance des PME. Enfin, l'article évoque la délocalisation industrielle et montre comment elle modifie les sources d'acquisition des compétences des petites entreprises.

Dans un contexte de développement des marchés financiers, certains dysfonctionnements ont mis en cause la qualité et la fiabilité de l'information financière. Cet article, qui s'intéresse au métier de la notation et à la crédibilité des agences qui la fournissent, tente d'approfondir la réflexion sur les questions suivantes : Quel rôle jouent les principaux acteurs de la notation, qui composent la structure oligopolistique du métier et qui bénéficient de la reconnaissance des autorités de régulation, dans la régulation des marchés financiers ? Les projets de réforme du statut et du métier des agences restructureront-ils le cadre législatif et réglementaire ?

Depuis un demi-siècle, les décisions et les comportements des chaebols coréens ont suscité l'intérêt des chercheurs en sciences de gestion, en raison des singularités de leurs stratégies conglomérales, de leurs organisations centralisées et de leur culture confucéenne. La recherche de terrain restituée dans cet article s'efforce de comprendre pourquoi et comment la culture entrepreneuriale des chaebols, considérée comme une des sources d'efficience du « dragon coréen » jusqu'à la crise de 1997, est tenue dix années plus tard comme un facteur d'handicap en vertu des théories managériales standard. L'éclairage de la problématique des décisions stratégiques des chaebols, a impliqué une observation longitudinale d'un processus encastré dans un environnement socio-culturel difficilement accessible, et la mobilisation des concepts d'entrepreneuriat, de gouvernance et de gouvernalité.

Si pendant de nombreuses années le management des canaux de distribution a été perçu comme le parent pauvre du marketing, force est de reconnaître qu'il y occupe aujourd'hui une place importante. Cette évolution est due aux ruptures stratégiques qui ont marqué les relations entre fournisseurs et détaillants, associant plus largement des tierces parties logistiques. L'article propose un panorama des mutations les plus significatives en s'intéressant à trois aspects : la gestion de l'amont du canal dans une perspective de centralisation exacerbée des opérations; l'impact de l'enrichissement expérientiel de l'offre en magasin sur les relations entre fournisseurs et détaillants; la mise en perspective organisationnelle de l'intermédiation logistique.

L'article apporte un nouvel éclairage sur les processus par lesquels les institutions composant le canal de distribution coordonnent et régulent leurs relations afin d'appréhender et d'intégrer l'incertitude du marché. Le secteur des arts du spectacle, qui sont des activités à haut risque, dépendantes des financements publics et marquées par une demande finale incertaine, a été retenu pour conduire un travail empirique et enrichir la réflexion. Du leadership de l'un ou l'autre des coéchangistes, s'appuyant sur la notoriété des artistes comme source de pouvoir, jusqu'au pilotage conjoint de la relation, fondé sur la confiance mutuelle, différentes formes de gouvernement des relations peuvent ainsi coexister au sein d'un même canal pour gérer l'incertitude du marché.

Si les entreprises click & mortar ont, la plupart du temps, développé les ventes par internet en parallèle des ventes en magasin, elles cherchent aujourd'hui à favoriser les synergies en intégrant les canaux. La stratégie de distribution multiple qui en résulte est ambitieuse puisqu'elle veut à la fois mutualiser les coûts et multiplier les services. L'article souligne que le corpus théorique est en construction et que les expériences managériales ne sont pas encore abouties, comme le montre le cas, pourtant réussi, de la Fnac.

Se fondant sur l'étude de deux cas réels, l'article présente une matrice d'aide au diagnostic des portefeuilles distributeurs interentreprises, fondée sur l'articulation des convergences stratégiques et relationnelles au sein des dyades. L'objectif est de proposer une nouvelle lecture des relations fournisseur industriel/distributeur en vue d'optimiser la mise en place des stratégies partenariales engagées par les fournisseurs dans le cadre du passage des offres produits aux offres de type services ou solutions. Quatre segments singuliers de distributeurs sont identifiés, correspondant à des dynamiques partenariales contrastées.