Contenu du sommaire : Management par projet et logiques communicationnelles

Dans une première partie, l'auteur fournit un cadre de définition essentiel des notions-clefs : projet vs opération, caractéristiques d'un projet, management de projet…, en insistant sur la spécificité, dans le monde des projets, des processus décisionnels et de l'expérimentation. L'enjeu est la maîtrise des changements, la capacité, pour les individus et les groupes de traiter une infinité de problèmes. Dans ce contexte, la communication devient « un facteur essentiel de convergence rapide vers les savoir-faire-clefs et leur partage ». Encore faut-il mettre en œuvre des méthodologies et des systèmes d'information susceptibles de diffuser, traiter, gérer des masses souvent considérables d'informations.

La communication est indispensable à la réussite d'un projet, mais elle peut devenir envahissante en raison du nombre d'interlocuteurs à prendre en compte. En effet, le chef de projet doit communiquer avec au minimum huit couches de partenaires : l'équipe du projet, les prestataires internes, les commanditaires, les sous-traitants, la hiérarchie de l'entreprise, les utilisateurs, le personnel de l'entreprise, l'environnement de l'entreprise. Gérer la communication implique à la fois de réaliser un plan de communication efficace pour chaque classe d'interlocuteurs et de créer une bonne étanchéité entre les différentes couches pour éviter la confusion. C'est par cette double action qu'on peut espérer parvenir à une maîtrise globale de la communication du projet.

Face à un environnement complexe, incertain et hautement concurrentiel, l'entreprise qui veut rester compétitive doit mobiliser son intelligence collective et manager sa connaissance. Cela suppose des dispositifs répartis sur l'ensemble des acteurs, qui posent à l'entreprise des défis culturels, organisationnels et stratégiques majeurs. Les nouvelles technologies de l'information et de la communication, en facilitant le partage et la coordination entre les acteurs, donnent une réponse nouvelle à cette problématique d'ingénierie de la connaissance collective. Dans cet article, l'auteur aborde dans un premier temps le concept de connaissance organisationnelle (qu'est-ce que c'est ? À quoi cela sert ?) Puis il s'appuie sur des retours d'expériences concrètes pour proposer une méthodologie d'ingénierie de la connaissance (comment s'y prendre ?) basée sur une approche à trois niveaux : outil, management, stratégie.

Le thème des enjeux relationnels dans les projets interorganisationnels a été jusqu'alors négligé par les Sciences de Gestion. Pourtant, les interactions entre les acteurs issus d'organisations aux normes de comportement différentes sont au centre des projets de coopération, puisqu'elles autorisent la réunion de compétences diverses. Dans la contribution suivante, nous tentons d'envisager la question du pilotage relationnel en focalisant notre attention sur le concept de communication. D'après les réflexions inspirées d'études de cas, nous proposerons un modèle de communication, ainsi que quelques éléments de diagnostic et recommandations pour un pilotage des relations dans les projets interorganisationnels.

Cet article propose une approche, inspirée des théories de la complexité, pour une meilleure compréhension du déroulement des projets. Cette approche a été soumise à une vérification empirique sur un échantillon de vingt quatre projets d'informatique de gestion et de mille répondants (utilisateurs, informaticiens, responsables utilisateurs et informaticiens). La gestion des conflits constitue le pivot du modèle, dans la mesure où l'ensemble des autres variables transitent par les modes de résolution des conflits.

Les comportements et les discours, créateurs d'entreprise, s'intègrent dans les pratiques des différentes appartenances auxquelles adhère chacun des acteurs. Tout est jugé à l'aune des intérêts des groupes d'appartenance autant qu'à celui des intérêts individuels. Il s'agit là d'enjeux qui sont habituellement masqués par des arguments dits « objectifs » portant sur le changement lui-même. Les auteurs proposent une grille d'observation des signes qui témoignent des appartenances des acteurs d'un projet. Elle a été construite à partir d'une étude de cas, la production d'un plan de communication, impliquant une agence de publicité, une entreprise-cliente et un environnement à la fois concurrentiel et partenaire. Cette triade agence-client-environnement se retrouve dans la planification et la gestion de la plupart des projets.

La pression exercée par la mobilité de l'environnement et par la nécessité de fonctionner de façon intelligente et rapide amène à se poser des questions fondamentales sur les problématiques d'organisation. Notre travail débute par la présentation de la pensée complexe qui met sur la sellette des modes de cognition traditionnels des problématiques de l'organisation. Les modes hiérarchiques fonctionnant par planification et contrôle ne résistent pas à cette analyse. Notre travail consistera à analyser des modes alternatifs d'organisation de l'activité tournant autour d'une méthode d'organisation du travail coopératif complexe, « Soft Systems Methodology » et du paradigme du projet. L'intégration des deux approches nous semblent, à la lumière de notre expérience, fournir un terreau favorable à l'épanouissement de l'organisation intelligente et apprenante.

Basé sur la synergie des ressources humaines au sein des organisations, le management par projet invite les membres des équipes à une construction collective de l'intelligibilité des cas traités. Cette tentative présente une problématique d'ordre interculturel car elle rencontre et parfois se heurte à la diversité des logiques sociocognitives de participants plus ou moins enclins à confronter et à échanger leurs modes de lecture du réel. À l'aide de résultats issus d'observations et d'analyses d'activités, cet article propose de pointer quelques-unes des variables à l'origine de chocs de cultures et de pratiques au sein des groupes-projets. À travers les habiletés évoquées par des responsables de projets, il vise également à identifier les contours d'une professionnalité construite autour du management de la différence.

L'auteur propose une approche comparative du management par projet dans deux contextes distincts : celui de l'économie sociale et celui de l'économie marchande. L'étude de la communication de projet dans les organisations institution « et dans les organisations « artefact « montre des formes de métissage entre une communication de projet finalisée (centrée sur l'action) et une communication institutionnalisante (centrée sur les valeurs). La circulation des pratiques de projet d'un contexte à l'autre, par le jeu des interactions-interorganisations, favorise des fertilisations et des dynamiques entre approche téléologique et approche institutionnelle. L'équipe de projet est donc un lieu d'apprentissage organisationnel mais aussi celui d'un apprentissage communicationnel par l'interaction. La communication de projet s'éloigne d'une « communication modèle « où les interactants sont définis comme des décodeurs. Elle relèverait plutôt d'une « communication imparfaite « où les interactants sont des « interprètes inférentiels ». L'auteur montre que la communication ordinaire entre les membres des équipes de projet oriente la conduite de projet et le projet lui-même. Autrement dit la communication ordinaire influence les capacités d'innovation des équipes.

La décentralisation offre aux établissements culturels de nouveaux moyens, mais les contraint aussi à gagner en efficacité et à justifier de l'intérêt que les collectivités locales ont à les financer. Ils doivent faire parler d'eux, élargir leur public, l'intéresser, le fidéliser, alors que leurs productions deviennent de plus en plus complexes et onéreuses. Le recours aux méthodes de projet, en l'honneur dans de nombreuses organisations culturelles, tant pour exposer les demandes de subventions que pour piloter les réalisations, procède de cette nouvelle dynamique. Le monde des musées en pleine mutation, offre une bonne illustration des enjeux et de l'intérêt que recouvre l'emploi de concepts de projet dans l'espace culturel. Decentralization has given cultural organizations access to news resources, but has also obliged them to improve their efficiency and justify their funding requests to local authorities. At a time when productions are becoming increasingly complex and expensive, cultural establishments have to achieve notoriety, broaden their audience, and attract and keep the public's interest. Project-based methods featuring this approach are in favour in many cultural organizations, both for presenting applications for financial support as well as running operations. The museum world is undergoing extensive change at the moment and provides an excellent illustration of the challenge and the usefulness of the project concept in the cultural sphere.

La nouvelle du culture du projet irrigue, dans le même flot, projets collectifs et projets individuels. Il faut s'interroger sur cette obstination visible à susciter, chez les individus et les organisations, des conduites d'anticipation. L'auteur souligne, parmi les significations possibles, la fonction de mise en relation des conduites à projet destinées à combler un vide existentiel. La logique communicationnelle est cette caractéristique du projet qui ouvre à l'espace public l'expression des intentions personnelles, qui feront alors l'objet d'une validation formelle. Le lecteur est invité enfin à réfléchir sur ce qui sonne comme un redoutable constat : en devenant technologique, la communication, plutôt que de cultiver la relation, « a développé le plaisir ambigu d'avoir à fabriquer des messages ».

Toute communication produit des effets : elle manipule « au sens instrumental du terme. Dès lors, aussitôt que l'on communique l'on manipule, et c'est bien cet axiome fondamental qui doit être posé à la base de toute étude exhaustive en la matière, et notamment des recherches en communication « persuasive », soit celles qui traitent à la fois de l'« efficacité » et de l'« efficience » de la communication, c'est-à-dire à la fois des effets voulus sur autrui par l'auteur d'un message et de ceux que celui-ci n'a pas « consciemment » recherchés. Ainsi l'essai qui tente de distinguer argumentation et rhétorique n'apparaît pas parfaitement satisfaisant dans la mesure où toute communication d'arguments s'établit sur le substrat d'une « relation » implicite qui conditionne l'échange, et que « fond » et « forme » sont indissolublement liés.

La presse d'entreprise française traverse une période de bouleversements. Cette « crise de croissance » implique la nécessaire professionnalisation de ce secteur, autant qu'elle est liée à la réduction des budgets de communication ; mais cette révolution est aussi technologique, eu égard à la migration actuelle de la presse d'entreprise sur des supports numériques. Se caractérisant par nombre de paradoxes et de malentendus, quant à ses missions et ses finalités, la presse d'entreprise peut-elle être saisie en tant que genre spécifique, et donner l'image d'une certaine cohérence, alors que l'analyse démontre qu'elle est hétérogène par nature ? Enfin, à quel projet autre que d'information le journal d'entreprise peut-il prétendre répondre ? Ce texte s'efforcera de répondre à ces quelques questions.

Le Front National est clairement engagé dans un combat sémiotique, à travers lequel il veut gagner le droit de nommer les choses et les gens avec les mots qu'il aura choisis. Ce combat vise à imposer ses représentations et ses modes de classement de la réalité. Sous couvert d'argumentation politique, les discours qui l'aident en ce sens reposent sur des procédés qui relèvent de procédés classiques dans la manipulation. Le recours illimité au raisonnement analogique, la référence à l'évidence et à la nature comme arguments suprêmes font partie de ces outils faussement argumentatifs.

L'auteur décrit, à travers des situations particulières qu'il a vécues, les problèmes de communication rencontrés. Les constats effectués sont la qualité de la communication est fonction de la santé économique du projet et de celle de l'entreprise, la qualité d'une décision dépend du dialogue qui la précède et de la capacité à ne pas rechercher le consensus, les situations de blocage peuvent pousser à se surpasser, la clarification des responsabilités est un préalable à une bonne communication, le découpage des responsabilités par sous-projets évite d'avoir à gérer une communication complexe, l'esprit positif est indispensable pour gérer une communication client/fournisseur. La communication est indissociable du contexte et du sens donné par chacun des communicants.