Contenu du sommaire : Stratégie et management

L'approche systémique de la théorie des jeux est potentiellement source d'apport au management stratégique, plus particulièrement à la veille stratégique, de par son appréhension des phénomènes d'interaction qui caractérisent le jeu concurrentiel. La théorie des jeux concilierait les approches sectorielles, susceptibles de rendre compte du jeu politico-économique et de l'évolution des données du jeu concurrentiel, et les approches organisationnelles, propres à rendre compte de la capacité de l'organisation à comprendre et à capter l'environnement tout en étant apte à entreprendre une action stratégique pertinente.Selon Romelaer (1998), la théorie des jeux contribuerait à l'évaluation de la veille : « Une telle modélisation devrait prendre en compte les ressources affectées à l'observation des stratégies des autres joueurs (qui est une partie de la veille stratégique). On devrait pouvoir en tirer une évaluation économique de l'efficience de cette veille, c'est à dire la « productivité » des ressources consacrées par l'entreprise à cette activité et une identification des questions stratégiques à mettre sous surveillance en fonction du contexte ». La théorie des jeux répondrait à la problématique de la veille concurrentielle. En effet, selon Baumard (1997), la veille stratégique souffre d'un manque de mesure de sa performance, de par sa nature complexe qui conjugue plusieurs compétences organisationnelles. Justement, compte tenu de la complexité de la réalité des situations de gestion, une modélisation est-elle possible ? Est-elle tout simplement pertinente ? Les concepts utilisés dans chacun des champs peuvent-ils s'alimenter mutuellement ? Les évolutions qualitatives de la prospect theory posent également la question de la réalité des situations relatées (Kahneman et Twersky, 1973). Constituent-elles une réponse pour le champ de la stratégie ? Nous constaterons que la façon de concevoir l'application de la théorie des jeux déterminera la réponse.

La responsabilité sociale des organisations est un des éléments du triptyque ou « triple bottom line » du développement durable : ecology, economy et equity. Elle correspond à un changement de paradigme dans lequel émerge une logique de contrat, de coopération, de partenariat et de poursuite d'intérêts communs. Cette responsabilité sociale se vit dans une dimension interne (formation, équilibre, sécurité, développement...) et une dimension externe (intégration dans une communauté, extension des pratiques...). Elle est sous tendue par une dimension éthique qui l'aide à passer du simple niveau déclaratif au niveau synergique des principes et des actions. Mais deux écueils freinent son développement : la validité des critères de reconnaissance, nombreux et souvent peu concrets, et sa difficulté à se pérenniser devant les déviances incontournables dues aux sollicitations de l'environnement, aux exigences de cotation et aux exigences de performance économique et aux réalités du quotidien managérial face aux déclarations de principes.

Dans une première partie, cet article présente la reconnaissance comme une opportunité managériale pour réconcilier les finalités économiques et sociales de l'organisation. Toutefois, les managers peuvent difficilement espérer satisfaire les ambitions économiques et sociales de l'entreprise tant qu'il y a mal-être au travail par déficit de reconnaissance réciproque entre les salariés et eux-mêmes.Dans une seconde partie, les auteurs dénoncent les limites politiques et cognitives du concept de reconnaissance tel qu'il est couramment envisagé dans une perspective psychosociologique. Les différents partenaires ne donnent pas le même sens à ce mot, et ces écarts de représentations alimentent alors autant qu'ils expriment le jeu de logiques divergentes propres aux différents acteurs, comme le suggèrent notamment les apports de la sociologie des organisations et ceux de la théorie socio-économique des conventions.

L'objet de cet article est d'identifier les conditions d'efficacité des activités de surveillance de l'environnement. Ces conditions dépendent essentiellement de la capacité de l'entreprise à valoriser l'information, c'est-à-dire à la rapatrier au sein de l'organisation dans un souci d'appropriation, de mobilisation interne et d'opérationnalisation. L'efficacité de la veille apparaît dans ces considérations liées à l'existence d'une finalité clairement identifiée qui facilitera la collectivisation d'une pratique à l'origine individuelle. Nous étudierons en conséquence la nature de l'articulation nécessaire entre pratiques de veille, réflexion prospective et définition de stratégies.

Les projets se déclinent désormais à tous les niveaux de l'organisation. Certains auteurs évoquent même la « projectisation » de l'entreprise (Aurégan et Joffre, 2004). Ainsi, le projet présente des caractéristiques particulières : son unicité, son horizon temporel et sa nouveauté. En effet, sa finalité est variable. Il est également limité dans le temps ; il a une date de début et de fin. Enfin, il s'inscrit en rupture par rapport à la gestion permanente de l'entreprise. Conséquence immédiate de ces spécificités, sa gestion présente nombre de difficultés. Celle que nous développons est relative à l'organisation et la gestion des contributions des membres de projet. Cependant, tous les projets nécessitent-ils une coopération de même nature ? Et comment expliquer alors le déficit coopératif de certains projets ? Nous dressons une typologie qui distingue le modèle de coordination, le modèle d'intégration et le modèle de coopération. Afin d'illustrer notre propos, nous nous référons au cas de la gestion de projets de développement de systèmes d'essais dans l'automobile et concluons sur une analyse des problématiques de coopération entre acteurs.

La création d'entreprises de technologie est un des objectifs du Ministère délégué à la Recherche1. Pour parvenir à cet objectif ce dernier a organisé depuis 1999 un concours national d'aide la création d'entreprises de technologies permettant de détecter et de récompenser les meilleurs projets de création d'entreprise s'appuyant sur une technologie innovante.

Cet article traite des limites de la valeur actuelle nette (VAN) et de l'apport des options réelles à l'évaluation de projets. En particulier, il est souligné le fait que la VAN repose sur une analyse statique du projet tandis que les options réelles permettent de mieux valoriser la flexibilité managériale. Les avantages et inconvénients des deux approches sont systématiquement analysés. Enfin, il est proposé une classification des modèles d'options réelles en fonction de leur capacité de mise en œuvre opérationnelle au sein des entreprises

L'importance stratégique de la communication pour réussir la phase de post-acquisition. Les conséquences humaines et sociales sont analysées à la fois aux plans individuels et sociaux. On présente ensuite différentes caractéristiques d'une communication réussie ainsi que les principales modalités à privilégier. Les points clés mis en avant dans cet article portent sur la nécessité de construire un message managérial autour de l'opération.

On connaît encore peu de choses sur l'apprentissage à long terme des organisations. Dans un diagnostic, on privilégie les facteurs de proximité au détriment des facteurs lointains. On se focalise sur les représentations synchroniques de l'organisation mais peu sur les représentations diachroniques.Le modèle que nous présentons, analyse les changements d'état de l'organisation au cours du temps. Il décrit et étudie un ensemble de forces et actions qui engendrent la dynamique de l'organisation. Il se propose de faire vieillir prématurément l'organisation afin de mettre en évidence, dans la durée, les effets contre intuitifs de la décision. Il s'efforce, par ailleurs de dégager les inducteurs de coûts ou « cost. drivers » qui contribuent à améliorer ou à dégrader les résultats de l'entreprise.L'organisation peut être représentée par une mathématique du temps (équations différentielles) qui simule une « chrono organisation ». Nous avons établi notre modèle en employant les concepts de la dynamique des systèmes. Nous avons développé ce modèle sur ordinateur en utilisant le logiciel de simulation : « Vensim DSS32 (de Ventana systems, Inc) ».A partir d'un métamodèle que nous avons bâti, nous avons dérivé un modèle applicatif dont le but est de faire vivre une organisation sur une longue durée. Notre simulation qui fait vieillir prématurément l'organisation va nous permettre de 1) montrer les effets contre intuitifs des décisions entre le court terme et le long terme, 2) mettre en évidence les inducteurs de coûts ou « cost driver » qui génèrent des coûts cachés. L'entreprise produit ses propres facteurs de développement et de déclin par des décisions, actions qui modifient à terme les états et les propriétés de l'organisation.La seule ambition de notre modèle est de mieux comprendre l'évolution, la dynamique des changements d'état des composants de l'organisation à travers le temps.