Contenu du sommaire : Incertitudes et stratégies

L'intégration de nouvelles responsabilités sociales et environnementales est souvent appréhendée comme une opportunité économique que l'entreprise peut saisir afin d'améliorer sa position concurrentielle. L'objectif dans cet article est de questionner le caractère évident de la création de valeur économique par la responsabilité sociale et de mettre à jour les conditions pour qu'émerge une valeur partagée entre l'entreprise et la société. En s'appuyant sur la théorie des effets externes, les auteurs envisagent les stratégies qu'une entreprise peut mettre en œuvre afin que la prise en charge de ses effets externes négatifs se révèle économiquement et socialement bénéfique.

Cet article se propose d'identifier les principales stratégies concurrentielles dans une industrie en crise. L'étude empirique porte sur l'industrie vitivinicole en Languedoc-Roussillon. Les données ont été collectées par un questionnaire administré auprès de cent soixante entreprises. Les résultats montrent notamment que, plutôt que des stratégies de coûts bas, les entreprises cherchent leur salut dans des stratégies de spécialisation et de différenciation.

L'étude de quarante-sept cas d'innovations stratégiques dans des entreprises existantes permet d'éclairer l'incertitude résultant de ce type de stratégie. Lorsque le nouveau modèle économique, introduit par l'innovation stratégique, concerne une niche ou permet de créer un nouveau marché, il peut coexister dans l'entreprise avec l'ancien. Mais lorsqu'il s'adresse avec succès au cœur de marché, sa performance conduit à la disparition du modèle antérieur.

La littérature relative aux innovations stratégiques s'est depuis peu fortement enrichie autour de perspectives basées sur le mouvement et la rupture. Beaucoup reste cependant à faire pour comprendre les conditions de réussite d'une innovation stratégique. Dans cet article, l'auteur suit l'évolution d'un projet innovant mené sur le marché du vin de Bourgogne : l'échec du projet conduit à s'interroger sur les conditions de mise en œuvre de l'innovation stratégique, les rôles du cadre institutionnel et de l'incertitude.

Comment certains systèmes se maintiennent-ils malgré un environnement incertain et changeant ? Cette question reste peu explorée dans la littérature, en particulier en ce qui concerne la compréhension des efforts des acteurs pour reproduire des croyances et des schémas de pensée. Dans cette perspective, les auteurs focalisent l'attention sur le discours des majors du disque dans la filière musicale et déterminent leur rôle dans la relative persistance de l'ordre existant.

Cet article prend appui sur l'expérience de la libéralisation du marché gazier en Europe continentale pour interroger l'action en situation d'incertitude. Cette enquête auprès des fournisseurs et acheteurs industriels de gaz dévoile les activités intersubjectives de construction de sens qui contribuent à l'institutionnalisation progressive de représentations et de pratiques. Cet article met en valeur le paradoxe suivant : pour accroître leur légitimité les professionnels du marché défendent un sensemaking « offensif », avec des stratégies de plus en plus formalisées et sophistiquées ; les remises en question les conduisent à adapter leur attitude vers un sensemaking plus « prudent » qui se montre plus robuste face aux événements.

Lors de la réponse du réseau sanitaire d'Île-de-France à la crise provoquée par la canicule de 2003, trois types d'interactions – discursives, de traduction, et fondées sur l'expérience – soutiennent la cohérence de l'improvisation organisationnelle. Cette étude suggère que le rôle des managers en situation de forte incertitude consiste à générer des interactions favorisant l'improvisation organisationnelle. Elle débouche sur des recommandations pour les aider à gérer l'improvisation organisationnelle lors d'une crise.

Thème paradoxalement délaissé par la littérature en management, la relation hiérarchique est reconsidérée sous un nouvel angle, ascendant et dynamique : il s'agit de comprendre le processus général de construction de la relation entre un manager et son supérieur, tel qu'il est vécu par le manager. En s'appuyant sur des entretiens semi-directifs avec vingt-deux managers, les auteurs suggèrent que cette relation connaît au moins deux phases, l'une d'apprentissage et l'autre de maintenance. Ils montrent également que le manager y joue un rôle actif vis-à-vis de son supérieur.

L'approche pratique de la stratégie représente-t-elle une avancée par rapport à la vision ressources, pour lier micro et macro et appréhender l'incertitude ? Confrontant les deux approches sur le cas du restaurant triple étoilé l'Arpège, de son chef A. Passard et de sa cuisine des légumes, les auteurs soulignent les avancées de l'approche pratique : combinaison progressive de pratiques hétérogènes pour la création de valeur, nature raisonnable de la stratégie et caractère subjectif de l'incertitude.

Inscrite dans le contexte universitaire contemporain, les auteurs de cette tribune invitée pointent l'incertitude face à laquelle se trouvent aussi bien les usagers que les décideurs sur la valeur des productions scientifiques des uns et des autres. Face à elle, l'introduction de la mesure semble alors apporter une garantie d'objectivité. La mesure constituerait le réducteur d'incertitude par excellence. Au-delà du seul champ de la science, ils s'interrogent cependant : est-il souhaitable, et dans quelle mesure justement, de réduire quantitativement l'incertitude qui est au cœur des relations entre les hommes ?

Cet article a pour objet d'analyser la relation qui existe entre la dynamique de l'identité organisationnelle et l'identité des individus au sein de cinq organisations brésiliennes en contexte de changement, œuvrant dans plusieurs secteurs. On part de l'idée qu'il existe une logique récursive ou une influence réciproque entre ces deux niveaux d'analyse de l'identité : celui de l'organisation (macro) et celui des individus (micro). L'article propose un cadre théorique pour penser la récursivité entre ces deux niveaux identitaires.