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Contenu du sommaire : Gérer autrement, une autre exigence d'efficacité et de responsabilité !

Revue La Revue des Sciences de Gestion Mir@bel
Numéro no 253, 2012
Titre du numéro Gérer autrement, une autre exigence d'efficacité et de responsabilité !
Texte intégral en ligne Accessible sur l'internet
  • « Gérer autrement une autre exigence d'efficacité et de responsabilité ! » - Philippe Naszályi p. 1-2 accès libre avec résumé avec résumé en anglais
    ¡Gestionar de otra manera resulta ser una exigencia diferente para la eficacia y la responsabilidad ! Por medio de su editorial, Philippe Naszalyi recuerda que el Tribunal de Apelación de Lyon ha emitido un veredicto en firme. La RSG es, con toda justificación, la única revista sobre las ciencias de gestión y prohíbe a cualquiera utilizar semejante credencial, que fue plagiada por una revista determinada. La mitad de los lectores de nuestra revista se encuentran fuera de Francia, y uno de cada dos autores no es francés, aunque sí es francófono. Estamos orgullosos de que el plagio haya sido objeto de condena y de que la Justicia haya dictaminado que la calidad que los organismos extranjeros le otorgan sea finalmente reconocida en Francia. De hecho, esto se explica porque, para La RSG, la investigación y su publicación deben adoptar una dimensión colectiva. Esta innovación de redacción colectiva se expresa por el hecho de que La RSG no posee un « Redactor jefe » en el sentido tradicional de la palabra, sino un colectivo que toma decisiones : « el Consejo Restringido de Redacción ». Encarga a cada uno de sus miembros o a sus « Redactores jefes invitados », la dirección de un número, un dosier o un cuaderno especializado que deberá introducir. Este primer número de 2012 encarna aún mejor esta voluntad : – Sylvie Chevrier, miembro del « Comité Restringido de Redacción », se ha hecho cargo de presentar el dosier : « Gestionar de otra manera » (en la página 13) que retoma los seis mejores documentos de un coloquio con contribuciones muy diversas, organizado el 24 de junio de 2011 en la Universidad de Evry. – Serge Guérin y Yoann Bazin de la « ESG Management school », en colaboración con la Universidad de Bretagne-Sud, dirigen a su vez un cuaderno (página 67) dedicado a la Responsabilidad social (¿societal ?) de las empresas (RSE) dentro de una acepción mucho más amplia que el « desarrollo ecológico ». ¡Gestionar de otra manera resulta ser una exigencia diferente para la eficacia y la responsabilidad ! Es la que La Revue des Sciences de Gestion, la única que lleva este nombre, tiene la intención de desarrollar...
    Managing Differently is a further requirement of efficiency and responsibility » ! In his editorial, Philippe Naszalyi reiterated that the Lyon Court of Appeal, in a definitive ruling, ruled that the RSG (Management Sciences Journal) was rightly the only management sciences journal and prohibited any other party for using this title which had been plagiarised by another journal. Our journal, of which one in two copies is read outside of France, and with fifty per cent of non-French authors, although being French-speakers, is proud to have sought justice against the offending journal and to have this ruling declared finally and recognised in France ! This is the case because, for the RSG Journal, research and publication should take a collective dimension. This innovative edited publication is expressed by the fact that the RSG does not have a « Chief Editor » in the usual sense of the term, but a group who makes decisions, « the Select Editing Council ». The latter charges all members or « Invited guest editors » to be responsible for an edition, dossier or special edition introduced by the latter. This first edition in 2012 more completely embodies this desire : – Sylvie Chevrier, member of the « Select Editing Council », took the responsibility of introducing the dossier entitled : « Managing Differently » (page 13) which includes six of the best papers from a symposium and the many contributions, organised on 24 June 2011, at Evry University. – Serge Guérin and Yoann Bazin from « ESG Management school », in partnership with Bretagne-Sud University, managed (page 67), a special dossier on Corporate Social (societal ?) Responsibility (CSR) from a much wider viewpoint of « green development ». Managing Differently is a further requirement of efficiency and responsibility » ! This is what the Management Sciences Journal, alone in being entitled to do so, intends to develop...

  • Gérer autrement

    • « Gérer autrement » - Sylvie Chevrier p. 13-15 accès libre
    • Un modèle de management alternatif : à partir du cas de l'entreprise OtoKar - Jean-Michel Larrasquet, Véronique Pilnière p. 17-25 accès libre avec résumé avec résumé en anglais
      L'entreprise OtoKar (autocars de luxe, coopérative, 800 personnes, située en Pays Basque Espagnol) présente une organisation très spécifique, bien éloignée du modèle hiérarchique traditionnel. De notre point de vue, ce modèle « tire » vers ce que Peter Senge (1998) appelle les « organisations intelligentes ». La complexité est très fortement imbriquée dans la représentation des situations, dans la façon dont les solutions sont construites et mises en place et dans les modes de fonctionnement que les managers, les responsables de projets et les collaborateurs mettent en œuvre. Pour apprécier la réalité et les potentialités de ce modèle, largement fondé sur une construction « chemin faisant », par le « faire », d'une vision partagée, il est nécessaire de prendre la mesure de ce qui est concrètement fait au quotidien dans ces modalités d'organisation et de travail. Cette recherche nous permettra également de distinguer entre aspects contextuels et caractéristiques plus génériques et de mieux cerner comment les principes de la complexité sont à l'œuvre derrière ces modalités concrètes de fonctionnement.
      An alternative management model : from the case of the company Otokar The Oto
      Kar company (luxury coaches, cooperative, 800 persons, in the Spanish Basque Country) presents specific organizational features : model is very far from the hierarchical traditional one and, to our mind, it borders on the “intelligent” organizational model (Peter Senge, 1998). Complexity is very currently in the heart of the representations of situations, in the way solutions are built and implemented and in the modes of functioning managers, project managers and collaborators generate. In order to take the measure of the reality and the potentialities of this model, largely founded on the on-going construction by doing of shared vision, it is necessary to investigate what is currently and concretely done in the day to day organizational and working modes. This investigation will also allow us to distinguish contextual aspects from more generic features and to understand better how the main principles of the theory of complexity are acting behind this concrete mode of functioning.
    • L'autre gestion des Hénokiens. Une perspective séculaire des entreprises familiales - Katia Richomme-Huet, Aude d'Andria p. 27-36 accès libre avec résumé avec résumé en anglais
      En ces temps de crise mondialisée, les entreprises familiales, comme alternatives aux firmes multinationales « sans âme », se retrouvent sous le feu des projecteurs. Sans basculer dans une catégorisation hâtive, il apparaît néanmoins de réels intérêts et d'importants enjeux à associer entreprise familiale et alter-management. Elles peuvent alors être définies en fonction de leur rapport aux personnes, au temps et à l'espace. Ces spécificités nous ont conduites à nous interroger sur les critères de gestion utilisés pour maintenir cet équilibre et ce, à partir des structures de l'association des Hénokiens, entreprises familiales et a minima bicentenaires. Nous montrons que ces organisations mettent en place une réelle gestion différenciée selon trois critères distinctifs. D'une part, leurs rapports aux personnes, bien qu'imprégnés de paternalisme, réintroduisent des valeurs fondamentales de respect, de développement et de savoir-faire. D'autre part, le rapport au temps se lit dans la transmission et le transfert de la direction et de la gestion sur plus de sept générations dans chacune des firmes, favorisant systématiquement l'intérêt général de l'entreprise et de la famille avant l'intérêt particulier du dirigeant en place. Enfin, elles se positionnent dans un territoire avec une volonté de maintenir proximité, terroir et développement durable liés à leur implantation géographique. Finalement, les entreprises hénokiennes proposent un regard différent sur le capitalisme d'héritiers plus en rapport avec la pratique de la responsabilité sociale des entreprises. Elles s'efforcent de combiner une vision alternative de la gouvernance avec des mécanismes de management et un nécessaire respect de la personne.
      Henokian Alter-Management In these times of global crisis, family run businesses may offer an economic alternative to soulless multinational companies. Family businesses offer financial return and opportunities if they are considered from the perspectives of time, space and people. Using an exploratory study of the Henokiens' Association companies, we conducted our research to better understand the relevant management criteria used to maintain this balance between time, space and people. The results show that these companies apply differentiated management according to three distinctive criteria. Firstly, in respect to time, there is a focus on the succession of ownership and management to over seven generations of families in the companies. They each systematically promote the general interest of the firm and of the family before that of the manager. Secondly, concerning space, we see a desire to maintain proximity, locality and a sustainable development strategy, each of which are related to their geographic location. Thirdly, regarding people, although impregnated with paternalism, these companies value respect, development and expertise. They offer us a different vision of succession capitalism, one with stronger links to social responsibility practices. The companies studied strive to combine an alternative vision of corporate governance with management mechanisms and a need to respect the individual.
    • Innovation patrimoniale et culture organisationnelle. La cohérence du modèle Pierre Fabre - Hélène Hereng p. 37-42 accès libre avec résumé avec résumé en anglais
      Au sein de l'industrie pharmaceutique, le groupe Pierre Fabre développe et commercialise des produits pour les marchés du médicament, de la santé familiale et de la dermo-cosmétique. Dans un contexte économique difficile, le groupe continue à se développer et voit son chiffre d'affaires progresser. Ce travail tente de montrer en quoi et comment l'introduction d'une Fondation dans le mode de gouvernance et la conception de l'organisation qu'elle sous-entend se traduisent de manière cohérente au sein de l'entreprise à travers les comportements des salariés et les pratiques managériales. C'est l'adéquation du mode de gouvernance et de la culture de l'entreprise qui fait des Laboratoires Pierre Fabre un groupe à la gestion atypique qui n'en reste pas moins performant.
      Patrimonial innovation and organizational culture : the coherence of the Pierre Fabre model The pharmaceutical company, Pierre Fabre, develops and commercializes products for the medicine, family health and dermo-cosmetics markets. In the difficult economic context, the group is continuing to progress and its turnover has increased. This study attempts to show how the introduction of a Foundation into the governance method and the design of the organisation it implies are reflected in the employees' behaviour and the managerial practices. It is this relationship between the governance method and the company's culture that makes the management of the Pierre Fabre Laboratories group atypical but nevertheless efficient.
    • Pour une éthique des sciences du management : Formation à la connaissance de soi - Florence Rodhain, Angélique Rodhain p. 43-50 accès libre avec résumé avec résumé en anglais
      Les récentes crises économiques, écologiques et sociales annoncent les défis que sont appelés à relever dès aujourd'hui, non seulement tout un chacun, mais aussi et surtout les managers. Ces derniers se retrouvent en effet à la tête d'entreprises tentaculaires dont les activités ne sont pas sans impact sur leur environnement. Cet article conceptuel pose alors la question primordiale, et pourtant souvent mise de côté, de la formation des managers. A un enseignement édulcoré en Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) ou en Développement Durable (DD), très en vogue dans les écoles de commerce et de gestion, nous préférons un enseignement d'éthique qui ne peut faire l'impasse, selon nous, sur la connaissance de Soi. Cette connaissance de soi doit notamment permettre à l'apprenant de prendre conscience de la façon dont ses représentations influencent sa vision du monde.
      Mindfulness training for the development of ethics in management The recent economical, ecological and social crises remind us of the numerous challenges everyone and particularly managers have to face nowadays. As a matter of fact, the latters are top of businesses whose impact on their environment is far from being negligible. This article deals then with the fundamental question of the training of managers, a question too often eluded. Even if Business Schools are open to courses in Corporate Social Responsibility (CSR) and Sustainable Development (SD), we argue here that the content of such courses are too vague. That is why we plead for the develoment of ethics teaching. This course of great importance should be based on mindfulness and most of all on how our representations influence our vision of the world.
    • La formation des managers à la prévention des risques psychosociaux est-elle sur la bonne voie ? - Ségolène Journoud, Stéphan Pezé p. 51-59 accès libre avec résumé avec résumé en anglais
      Il existe actuellement un mouvement convergeant de formation des managers à la prévention des risques psychosociaux (RPS). Si le manager a un rôle important à jouer vis-à-vis de la santé mentale de ses subordonnés, il est toutefois dépendant d'une organisation et de modes de gestion dont découlent ses propres marges de manœuvre lui permettant de jouer ou non son rôle efficacement. C'est dans ce contexte que nous explorons les différentes formations existantes, afin de mieux en saisir le rôle et les effets auprès des managers. Nous montrons ainsi, au travers d'une recherche qualitative, le rôle et les limites de la formation des managers aux RPS.
      Is managers' training about psychosocial risks on the right track ? Managers' trainings about psychosocial risks (RPS) prevention are currently growing. Managers are seen to have an important role to play vis-à-vis their subordinates' mental health. However, they depend on organization and management methods from which flow their own breathing space allowing them to play or not their role effectively. In this context, we explore the variety of existing trainings in order to better understand their role and effects among managers. We show, through a qualitative research, the benefits and limits of training managers to face RPS.
    • Une dimension oubliée du management : la fragilité. Une étude exploratoire - Philippe Jacquinot, Arnaud Pellissier-Tanon p. 61-64 accès libre avec résumé avec résumé en anglais
      La multiplication des risques psychosociaux questionne les pratiques de management et la recherche universitaire. Le chercheur s'efforce de comprendre leurs causes. Le praticien soucieux de les éviter cherche à ne pas considérer les personnes comme une force de travail, interchangeable et résistante aux chocs. L'un comme l'autre s'appuie sur une anthropologie qui détaille ce qui fait non seulement la valeur et l'unicité des hommes mais aussi leur fragilité. En effet, le réflexe est toujours de nier le risque de défaillance ou d'éliminer les éléments présentant un tel risque. A l'opposé, l'intégration en entreprise de personnes handicapées apporte la leçon suivante : on peut être heureux en entreprise même si on n'est pas le plus fort au jeu de la réussite sociale ; il faut avoir accepté ses fragilités. Un management qui chercherait à éviter les risques psychosociaux commencerait par admettre que tout être humain présente des fragilités. Pour mettre cette conclusion en évidence, l'article s'appuie sur l'anthropologie développée par G. Le Cardinal (2009) et analyse les discours d'acteurs de l'intégration en entreprise de personnes handicapées.
      A forgotten dimension of management : frailty. An exploratory study The increasing number of psychosocial risks calls into question management practices and academic research. It is important to understand the causes of these risks. It is necessary to move away from a management approach that considers people simply as a labour force - interchangeable and shock-resistant. This means drawing on an anthropology that takes into account not only the value and uniqueness of human beings, but also their frailty. The instinctive reaction is always to deny the risk of failure, or to eliminate any elements that present such a risk. In contrast, integrating disabled people into the firm provides the following lesson : one can be happy in the firm even if one is not the best player in the game of social success ; one must accept one's frailties. If management is to avoid psychosocial risks, it should start by accepting that every human being has frailties. To highlight this conclusion, the article draws on the anthropology developed by G. Le Cardinal (2009) and analyses the testimony of people involved in the integration of disabled people in the workplace.
    • L'actualité de la gestion Universités – Grandes Écoles – Entreprises – Institutions... - Philippe Naszályi p. 65-66 accès libre

  • RSE

    • RSE, vers de nouvelles formes de coopération en entreprises - Serge Guérin, Yoann Bazin p. 67-68 accès libre
    • Coopérations intergénérationnelles : Quels outils mobilisés pour quels objectifs ? : Une analyse des accords et plans seniors en Bretagne - Natacha Pijoan, Gwénaëlle Poilpot-Rocaboy, Alain Chevance p. 69-78 accès libre avec résumé avec résumé en anglais
      La situation nouvelle de côtoiement de quatre générations dans les entreprises aujourd'hui ainsi que l'obligation légale de maintien en emploi et de recrutement des seniors imposent le développement de pratiques nouvelles de GRH visant à la construction de coopérations intergénérationnelles, à la valorisation et au respect de chaque génération au travail. Une analyse précédente a mis en avant qu'une minorité d'entreprises (12,2 % des entreprises analysées) avait conscience de ce nouveau défi. L'étude ici consiste d'une part, à identifier les outils de coopérations intergénérationnelles mobilisés au sein de ces entreprises puis d'autre part, à repérer les finalités recherchées lors de la mobilisation de ces outils. La méthodologie est une analyse de contenu de 126 accords et plans d'action seniors. Les résultats montrent que trois outils de coopérations intergénérationnelles sont mobilisés pour atteindre trois types d'objectifs : 1- L'intégration des nouvelles générations ; 2- La gestion et le transfert des compétences entre les générations et 3- La mobilisation de l'ensemble des acteurs de l'entreprise.
      Intergenerational co-operations : what tools are used for what purposes ? An analysis of agreements and action plans for seniors in Brittany The new situation of contact between four generations in companies today as well as the legal requirement of maintenance in employment and recruitment of seniors impose the development of new practices of HR management aimed at the construction of intergenerational co-operations, the valorisation and the respect of each generation at work. A previous analysis proposed that a minority of companies (12.2 % of the companies studied) was aware of this new challenge. The study here consists, on the one hand, of identifying the tools for intergenerational co-operation used within these companies then, on the other hand, of identifying the ends sought through the use of these tools. The methodology is an analysis of the contents of 126 agreements and action plans for seniors. The results show that three tools for intergenerational co-operations are mobilized to reach three types of objectives : 1 - The integration of the new generations ; 2 - The management and the transfer of competences between the generations and 3- the mobilization of all of the actors in the company.
    • La RSE, un enjeu d'apprentissage organisationnel : Le cas de l'intégration professionnelle des personnes en situation de handicap - Nicolas Aubouin p. 79-87 accès libre avec résumé avec résumé en anglais
      Cet article traite des enjeux de l'insertion des personnes en situation de handicap à partir des travaux sur l'apprentissage organisationnel (G. Koenig, 2006 ; C. Argyris et D. Schön, 2002 ; C. Argyris, 1995) et d'une série d'entretiens semi-directifs dans le secteur du bâtiment et travaux publics (BTP) et de la prévoyance. Ce travail, à visée programmatique, va plus particulièrement s'intéresser aux freins et facilitateurs du processus d'intégration professionnelle des personnes handicapées à travers le croisement de deux niveaux de coopération : interentreprises et intra-entreprises. D'un point de vue théorique, cette recherche permet de compléter les travaux sur la Responsabilité Sociale de l'Entreprise (Y. Pesqueux, 2008 ; M. Capron et L. Quairel-Lanoizelée, 2004) en mettant en évidence les conditions de transformation des organisations, notamment à travers la mise en place d'outils de gestion (J.-C. Moisdon, 1997) qui contribuent à la fois à faciliter le pilotage interne de la politique handicap et à repenser les relations externes avec différentes parties prenantes de l'entreprise (A. Acquier & F. Aggeri, 2007) : prestataires de services et organismes publics. D'un point de vue empirique, cette recherche propose des actions concrètes à mettre en place par les entreprises pour accompagner ce changement et lutter contre les routines défensives individuelles et collectives. Ces propositions d'actions concernent à la fois les entreprises accueillantes par : l'adaptation de l'organisation du travail, la politique de sensibilisation, la mise en place d'un référent, la réflexion sur l'ergonomie du travail ; et les prestataires de services : établissement de suivis personnalisés, constitution de paliers d'insertion dans les structures de travail adapté. Ce travail nous permettra finalement de construire une typologie des stratégies adoptées par les entreprises au cours du processus de construction de leur politique handicap. Ce résultat de recherche constituera alors une piste de réflexion plus large sur l'élaboration des politiques RSE.
      The CSR, an issue of organizational learning. The case of disability in the firm This paper investigates the issues of integrating people with disabilities. This work relied on organizational learning studies (G. Koenig, 2006 ; C. Argyris &D. Schön, 2002 ; C. Argyris, 1995) and interviews in the construction industry and insurance sector. This programmatic study will especially be interested in difficulties and facilitators of the integration process of people with disabilities, through two levels of cooperation : business to business and inside the firm. First, this research allows to complete the work on Corporate Social Responsability (Y. Pesqueux, 2008 ; M. Capron &L. Quairel-Lanoizelée, 2004) highlighting the conditions of organizational transformation by management tools (J.-C. Moisdon, 1997). These tools contribute to manage internal and external relations with stakeholders of the firm (A. Acquier &F. Aggeri, 2007) : service providers and public agencies. Second, this research proposes concrete actions to be implemented by firms : the adaptation of work organization, policy advocacy, establishment of a referent, thinking about the ergonomics of work. Third, this work will ultimately allow us to build a typology of strategies adopted by firms in the development of their CSR policies.
    • Transfert intergénérationnel des connaissances et technologies de l'information (TI) : Vers un modèle intégrateur des dynamiques junior-senior - Vincent Dutot, Imen Safraou p. 89-97 accès libre avec résumé avec résumé en anglais
      Cet article met en évidence l'impact des nouvelles technologies sur les mécanismes de diffusion des connaissances en reliant les méthodes de transfert de connaissances, les technologies de l'information développées et les individus émetteurs et récepteurs de la connaissance. Il identifie des dyades junior-senior optimisant le transfert intergénérationnel des connaissances au sein des organisations.
      Intergenerational knowledge transfer and IT : towards an integrated model of junior-senior's dynamic This article shows the impact of new technologies on the mechanisms of knowledge transfer by connecting the methods of knowledge transfer, the developed information technologies and the transmitter and receiver of the knowledge. It identifies junior-senior dyads optimizing the intergenerational knowledge transfer within firms.
    • Conséquences de la pénurie de travailleurs migrants en Chine sur les formes de coopérations intergénérationnelles en usine - Cyrille Champagne de Labriolle, Cédric Denis-Rémis p. 99-106 accès libre avec résumé avec résumé en anglais
      Fondée sur une analyse de terrain menée dans des usines chinoises, cette étude a pour objet de répondre à la question suivante : la pénurie de main-d'œuvre a-t-elle une influence sur les coopérations intergénérationnelles ? Cette étude met en lumière l'importance de la nature de la tâche, de l'origine géographique des migrants et de la stratégie du management sur les formes de coopérations. Nos résultats pourront aider les managers en Chine pour la gestion de leurs ressources.
      Consequences of migrant workers shortage on intergenerational cooperation in Chinese factories Building on a field study conducted in Chinese factories, this article addresses the following question : does labour shortage have an impact on inter-generational cooperation ? This article highlights the importance of the nature of tasks, the geographical origin of migrants and the management strategy on styles of cooperation. Our findings may interest managers of human resources in the Chinese context.
    • Développement durable et santé publique. Vers un nouveau modèle d'une santé égalitaire ? - Sylvaine Castellano, Loick Menvielle, François Druy, Adnan Maaloui p. 107-113 accès libre avec résumé avec résumé en anglais
      Les réformes du secteur hospitalier remettent en cause les principes mêmes du système de santé publique, donc l'objectif est l'amélioration du bien-être social. Deux logiques s'affrontent quant à l'établissement d'une santé équitable, l'une axée sur le maintien du principe de service public, et l'autre sur une allocation efficiente des ressources, notamment financières. Nous montrerons que le développement durable, appliqué au secteur hospitalier où l'éthique joue un rôle prépondérant, permet de réconcilier ces deux logiques.
      Sustainable Development and Public Health : towards a new egalitarian-based health model ? The public health sector, which deals with improving the health on a population level, has encountered many changes lately. Consequently, two opposite views co-exist in providing health care based on fair principles. One is based on the concept of public services ; the other is based on economic rationality and efficiency. The article discusses to which extent sustainable development can bridge the gap and reconcile these two approaches.
    • RSE, parties prenantes et événements rares : le cas de deux marées noires - Simon Porcher, Thomas Porcher p. 115-123 accès libre avec résumé avec résumé en anglais
      Dans cet article, nous utilisons le cadre de la théorie des parties prenantes pour analyser et confronter la stratégie RSE de deux entreprises pétrolières qui font face à des marées noires. La réussite dans la gestion de l'évènement rare dépend autant du dialogue avec les parties prenantes que du cadre réglementaire dans lequel évolue l'entreprise. Nous en déduisons des éléments de stratégie RSE pour les entreprises et des voies de réforme de la régulation de l'environnement.
      CSR, stakeholders and rare events : the case of two oil spills In this paper, we use the stakeholder theory to analyze and challenge the CSR strategy of two oil companies struggling with oil spills. Success in managing rare events depends on the dialogue with stakeholders as much as the regulatory framework in which the firm stands. We conclude on some features about the firms' CSR strategy and on ways to improve environmental regulation.
    • Chronique bibliographique - Jean-Louis Chambon p. 125-127 accès libre