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Cet article évalue la perception, par les hauts responsables du secteur public, de l'impact des réformes de type « nouvelle gestion publique » dans les pays européens. À partir des données d'une enquête menée dans 20 pays européens, nous examinons le lien entre cinq importantes réformes mises en œuvre dans le cadre de la nouvelle gestion publique (réduction des effectifs, création d'agences, externalisation, orientation client et adoption de pratiques d'emploi flexibles) et quatre aspects de la performance du secteur public : coûts et efficience, qualité des services, cohérence et coordination de l'action publique, et égalité d'accès aux services. La modélisation par équations structurelles révèle que l'assimilation des usagers des services à des clients et la flexibilité de l'emploi sont positivement corrélées à l'amélioration de ces quatre aspects de la performance. L'externalisation et la réduction des effectifs sont toutes deux positivement corrélées à l'amélioration de l'efficacité, mais la réduction des effectifs est également associée à une baisse de la qualité des services. Il n'existe pas de lien entre la création d'agences autonomes et la performance. Cela permet de penser que les décideurs qui entendent moderniser le secteur public doivent accorder la priorité aux réformes managériales au sein des administrations publiques plutôt qu'aux transformations d'ordre structurel. Cet article apporte aux praticiens un éclairage approfondi sur la manière dont les hauts responsables du secteur public perçoivent l'impact des réformes de type « nouvelle gestion publique » sur un certain nombre d'aspects de la performance. Il leur permet de mieux appréhender la relation entre les stratégies de réformes et leurs résultats dans l'administration européenne et de comparer leurs expériences à celles des hauts responsables d'autres pays.

Le Kazakhstan a l'ambition de devenir l'un des 30 pays les plus développés du monde d'ici à 2050. Dans son Plan pour la nation : cent étapes concrètes annoncé en mai 2015, le Président a défini la toute dernière feuille de route pour atteindre cet objectif. La mise en place d'une fonction publique professionnelle constitue l'un des principaux volets de ce programme de réformes. Dans cet article, nous essayons de déterminer si les réformes de la fonction publique déjà accomplies et celles envisagées dans le cadre du nouveau plan sont susceptibles de placer le pays sur une trajectoire qui lui permettra d'atteindre l'objectif visé en 2050. Notre conclusion est qu'en dépit d'un soutien politique marqué au plus haut niveau de l'État, les réformes se sont concentrées sur des changements institutionnels, structurels et juridiques sans prendre suffisamment en compte l'impact de ces changements sur la qualité des services publics. Dans cet article, nous mettons en évidence l'interdépendance entre les réformes de la fonction publique et l'approche fondée sur les résultats, et nous adaptons le cadre de l'Initiative du vivre mieux de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) à la situation du Kazakhstan afin d'établir ce lien. En adoptant une approche fondée sur les résultats dans un pays en développement, les praticiens sont incités à se concentrer sur l'impact de leurs actions et à choisir des indicateurs de résultats de manière judicieuse et adaptée au contexte.

Dans le présent article, nous posons la question de savoir si les gouvernements locaux sont capables d'agir de manière unifiée lorsqu'ils réagissent aux menaces pour la réputation que représentent les couvertures médiatiques négatives. C'est en nous appuyant sur l'idée selon laquelle les gouvernements locaux qui sont victimes d'instabilité politique sont moins en mesure d'agir à l'unisson que nous examinons un certain nombre de perspectives, y compris divers types d'instabilité politique (instabilité du conseil, de l'agenda et du domaine politique) et leur relation avec différents types de réponses aux couvertures médiatiques négatives de la part des acteurs politiques et administratifs (comportement de communication, comportement destiné à fuir les reproches et les responsabilités et comportement sanctionneur). Dans notre article, nous observons ces relations pour certains de ces aspects. L'analyse indique également que l'historique des gouvernements locaux en matière de réputation est lié à l'ampleur du comportement unifié. L'analyse empirique repose essentiellement sur une enquête envoyée à tous les gestionnaires publics danois des trois niveaux supérieurs de la hiérarchie gouvernementale locale. La gestion de la réputation est devenue un domaine de gestion stratégique dans le secteur public, en particulier dans les administrations locales. Dans le présent article, nous allons voir que les gestionnaires publics se doivent d'être attentifs au degré d'instabilité politique qui caractérise leurs administrations locales lorsqu'ils font face à des menaces pour leur réputation. Lorsque le gouvernement local est caractérisé par une instabilité politique, il devient primordial d'aborder les désaccords potentiels entre les acteurs administratifs et politiques. De plus, les gestionnaires publics doivent tenir compte de l'historique de leur organisation en termes de réputation, ces antécédents pouvant influencer la capacité à coordonner une réponse unifiée entre les dirigeants politiques et administratifs en cas de menaces pour leur réputation.

La collaboration dans la compétition – coopétition – est un phénomène qui affecte la sphère du management public territorial. À partir d'un premier questionnaire auprès de 252 managers territoriaux, d'une étude de cas exploratoire consacrée à l'intercommunalité en Rhônes Alpes, et d'une enquête complémentaire approfondie auprès de 10 dirigeants, nous analysons pourquoi et comment il est opportun de coopérer entre collectivités malgré la possible rivalité politique des élus locaux et les enjeux spécifiques de chaque territoire, à condition de respecter des principes d'équité dans la gouvernance, et d'éviter les conflits d'intérêt dans le management d'équipes.Notre recherche démontre qu'il est utile de collaborer entre collectivités territoriales concurrentes, à condition de respecter les principes d'un management équitable. Il convient ainsi de répartir le pouvoir à égalité entre partenaires quelque soit leur taille ; de prendre des décisions de manière collégiale à la majorité voire à l'unanimité s'il s'agit de changer la gouvernance ; de ne pas empiéter sur les prérogatives de chaque partenaire à moins que l'union entre collectivités territoriales n'apporte davantage de valeur ajoutée.

Cette recherche, positionnée en sciences de gestion, s'appuie sur une démarche exploratoire hybride. Au regard de l'expérience du territoire du Pays d'Aix dans le portage d'un projet de territoire – le développement et la structuration d'une filière musiques actuelles locale – il est proposé ici un modèle intégrateur du leadership territorial. Ce dernier s'articule autour de trois dimensions (être au service des parties prenantes territoriales, être un transformateur local, être un leader collaboratif), interdépendantes, permettant de questionner les rôles et missions des organisations publiques dans la mise en œuvre de projets de territoire.Cette recherche vise à questionner la capacité d'une collectivité territoriale à s'emparer d'un leadership sur son territoire d'action. La construction théorique menée ainsi que ses implications managériales sont destinées à la fois aux élus locaux et aux managers territoriaux. Elles peuvent, indirectement, intéresser également les différentes parties prenantes territoriales qui verront là des éléments clés de compréhension des collectivités territoriales. Le leadership territorial est un processus qui se construit autour de différentes dimensions, interdépendantes et s'appuie sur des projets de territoire.

Dans le présent article, nous examinons un cas de budgétisation participative au sein d'un gouvernement local japonais. Notre article montre comment les valeurs culturelles interagissent avec les étapes de l'établissement du budget (dans notre cas, la phase de coplanification ou de consultation de la budgétisation). Nous constatons que trois intervenants clés (les conseillers municipaux, les administrateurs et les citoyens) participent à des degrés divers au processus budgétaire. Si la participation directe des citoyens était limitée et difficile, nous observons que les associations locales et les conseillers municipaux font œuvre de lobbyistes pour influencer le budget de façon moins publique. Le bureau du budget, dirigé par le maire, joue un rôle prépondérant. Cet article contribue au débat plus large sur les réformes des gouvernements locaux et leur traduction dans des contextes variés en remettant en question une telle adoption linéaire des connaissances d'un point de vue culturel. Nous mettons les décideurs en garde contre l'adoption généralisée de connaissances d'un contexte à l'autre. Dans le contexte japonais, nous les exhortons à tirer parti des forces du comportement de regroupement. Il convient dès lors de mettre l'accent sur la coopération avec les associations, les communautés et les divers groupes d'intérêts plutôt que de compter simplement sur des communications directes mais à distance avec les citoyens. Les engagements politiques des départements (éventuellement par l'intermédiaire des partis politiques) peuvent être adoptés avant que les propositions budgétaires ne soient transmises au conseil de l'autorité locale. Cela permettra aux conseillers municipaux d'avoir plus de place pour faire valoir leur point de vue auprès des citoyens et de maintenir l'harmonie (wa) au sein des groupes politiques et entre ceux-ci.

Les citoyens sont-ils davantage satisfaits de l'administration électronique lorsque celle-ci figure en haut des classements ? Dans le présent article, nous examinons de façon empirique le lien entre la performance objective de l'administration électronique, du côté de l'offre, et les perceptions des citoyens, du côté de la demande. Une analyse multiniveaux menée auprès de plus de 28 000 participants dans 32 pays européens révèle que l'administration électronique qui figure en tête des palmarès est appréciée par les citoyens, ce qui laisse entendre que l'offre et la demande sont, en partie, cohérentes. Plus précisément, les corrélations entre la performance de l'administration électronique et la satisfaction à l'égard de celle-ci dans les domaines des services et de la participation en ligne sont plus visibles que dans celui de l'information en ligne. Les résultats montrent également que les citoyens perçoivent les avantages de l'administration électronique comme étant essentiellement liés à l'utilisation des services en ligne. Bien que les classements permettent d'estimer raisonnablement la satisfaction des citoyens, ils devraient être pris en considération avec quelques réserves dans les politiques relatives à l'administration en ligne. Les résultats empiriques révèlent que la performance objective de l'administration électronique concorde en partie avec la satisfaction des citoyens et les avantages qu'ils perçoivent. Bien que les classements de l'administration électronique ne préjugent pas de son utilisation par les citoyens, ils coïncident en partie avec leur satisfaction. Les données de référence omniprésentes en matière d'administration électronique peuvent constituer des indicateurs fiables de la satisfaction des citoyens ; leur sensibilité varie néanmoins en fonction des objectifs de l'utilisation de l'administration électronique. Les divers avantages perçus par les citoyens sont essentiellement liés à l'utilisation des services en ligne plutôt qu'à l'information ou à la participation en ligne. Les pouvoirs publics devraient ainsi porter une plus grande attention au développement des services en ligne afin d'en faire profiter davantage les usagers.

Le présent article a pour but de répondre aux récents appels pour des recherches sur les mécanismes qui permettent à la gestion des talents d'influencer les résultats des travailleurs talentueux. Dans cet article, nous nous sommes appuyés sur les théories de l'attraction-sélection-attrition et de la capacité, de la motivation et des opportunités pour examiner l'un des mécanismes, à savoir l'adéquation personne-poste, par lequel la gestion des talents influence l'engagement affectif et les intentions de départ des travailleurs de talent dans les institutions parapubliques au Ghana. Nous avons utilisé un échantillon de 232 membres du vivier de talents pour tester un modèle de médiation partielle à l'aide d'une modélisation par équation structurelle. Nos observations indiquent que la gestion des talents n'a pas seulement un effet direct, mais aussi un effet indirect sur les résultats des travailleurs de talent en termes d'engagement affectif et d'intentions de départ par le biais de l'adéquation personne-poste. Nous examinerons les implications de ces observations. Les spécialistes des ressources humaines peuvent tenter d'accroître l'engagement affectif et de réduire les intentions de départ en cherchant à faire coïncider les tâches professionnelles et les connaissances, les compétences et les capacités des travailleurs de talent, tout en répondant à leurs besoins par les fournitures qui émanent de leur travail grâce aux pratiques de gestion des talents. Les professionnels des ressources humaines peuvent choisir d'évaluer l'adéquation personne-poste des travailleurs de talent au cours de la phase de présélection de leur vivier de talents. Les spécialistesb des ressources humaines peuvent parvenir à une adéquation personne-poste pour les membres actuels de leur vivier de talents grâce à la conception des tâches et à la planification de carrière, ainsi qu'à l'avancement professionnel. Pour les professionnels des ressources humaines soucieux de maintenir en poste les travailleurs de talent et d'accroître leur engagement, il peut être utile de s'efforcer d'assurer l'adéquation personne-poste grâce à des pratiques de gestion des talents pour réduire les intentions de départ des travailleurs et maintenir un niveau d'engagement élevé.

Dans un contexte d'exigences accrues en termes d'imputabilité et de transparence dans la gestion, nous analysons dans quelle mesure les mécanismes de gouvernance d'entreprise (CG, pour « Corporate Governance ») ont été adoptés et définissons le modèle de gouvernance dans les universités en Colombie. Dans le domaine de l'enseignement supérieur, il n'y a généralement pas d'exigences obligatoires en matière de gouvernance d'entreprise. Néanmoins, les mécanismes de gouvernance sont aujourd'hui essentiels pour déterminer les objectifs, les stratégies et l'orientation des universités. C'est sur la base d'une enquête menée auprès de 81 recteurs d'établissements d'enseignement supérieur en Colombie que nous analysons les modèles de gouvernance d'entreprise adoptés (modèles managériaux et modèles pour les parties prenantes). Les résultats contribuent à une meilleure compréhension des concepts clés de la CG dans les universités. On prend de plus en plus conscience de l'importance d'améliorer les mécanismes de gouvernance qui peuvent contribuer à améliorer l'efficacité et l'efficience de la gestion des ressources et à sensibiliser la société. L'analyse des principaux modèles de CG, à savoir le modèle pour les parties prenantes et le modèle managérial, ainsi que la manière dont les universités colombiennes introduisent ces modèles pourraient servir à promouvoir l'établissement d'un cadre juridique commun. Ce modèle devrait être souple et inclure différentes opinions et préférences. Les résultats peuvent être utiles et pourraient être transposés à d'autres pays présentant des caractéristiques similaires.

Les citoyens sont au cœur du gouvernement ouvert, et leur participation représente un principe fondamental de ce dernier. En dépit de leur rôle essentiel et des grands avantages potentiels que la transparence dans l'action publique offre au public, les citoyens ont encore du mal à s'en servir. Les recherches empiriques antérieures n'ont guère abordé ces questions du point de vue des citoyens. La présente étude examine les déterminants de l'utilisation des données gouvernementales ouvertes par les citoyens en Allemagne. Nos résultats indiquent que la facilité d'utilisation, l'utilité, ainsi que la transparence, la participation et les attentes en matière de collaboration déterminent de façon significative l'intention des citoyens d'utiliser des données gouvernementales ouvertes, ce qui a une incidence positive sur leur intention de procéder par le bouche-à-oreille. D'une manière générale, nos observations nous aident non seulement à mieux comprendre le comportement des citoyens dans le contexte des recherches sur le gouvernement ouvert, en particulier en mettant en lumière les aspects clés de l'intention d'utilisation des citoyens, mais elles ont aussi des implications tant pour les chercheurs que pour les praticiens. L'utilisation par les citoyens des données gouvernementales ouvertes (OGM, pour « Open Government Data ») comporte de multiples facettes, dont les praticiens doivent être conscients. L'administration publique doit tenir compte du rôle important de l'accessibilité et de la facilité d'utilisation dans la fourniture de services d'OGD, l'objectif étant de relever le défi majeur consistant à permettre l'égalité d'accès pour tous les citoyens par des canaux appropriés et une personnalisation. La préparation des services d'OGD en ce qui concerne le contenu doit viser à améliorer la transparence, la participation et la collaboration, en suscitant et en façonnant les attentes respectives des citoyens. Enfin, les praticiens devraient porter une attention particulière aux possibilités et aux risques associés à la communication de bouche-à-oreille dans le contexte des OGD.

Face à l'évolution rapide des pressions économiques et sociétales et aux problèmes complexes des politiques publiques, les gouvernements doivent réagir de manière proactive aux nouveaux défis. Ce n'est qu'une des caractéristiques de l'intelligence. Dans le présent article, nous analysons le concept récemment introduit de gouvernance publique intelligente, un concept qui nécessite une meilleure conceptualisation. Dans cet article, nous définissons les caractéristiques et les critères d'une gouvernance publique intelligente et proposons un instrument pour son évaluation. L'expérimentation de la méthodologie au niveau du gouvernement central en Lituanie indique que le système lituanien de gouvernance publique ne peut pas encore être considéré comme un système social intelligent. Certaines caractéristiques de l'intelligence sont déjà bien exprimées et il existe bel et bien des exemples positifs. Cependant, la gouvernance publique intelligente ne fait pas encore partie de la culture du gouvernement lituanien. Notre article fait progresser le concept de gouvernance publique intelligente en examinant et en affinant les dimensions clés de ce concept et tente d'opérationnaliser ces dimensions et diverses sous-dimensions à l'aide d'indicateurs vérifiables de façon empirique. Afin de démontrer le potentiel du cadre proposé, nous présentons les résultats empiriques basés sur une enquête d'experts menée auprès de cadres supérieurs du secteur public en Lituanie. Premièrement, ces résultats produisent une évaluation théoriquement fondée de la gouvernance publique intelligente au sein du système lituanien de gouvernement central et, deuxièmement, ils indiquent les domaines de la gouvernance publique qui doivent être renforcés.