Contenu du sommaire : La petite entreprise (II)

Cet article s'intéresse aux problématiques de la décision organisée et de gouvernement au sein d'une PME. Après avoir rappelé les assertions fondatrices des théories de la décision, solidaires de la vision standard du déploiement de la valeur, il relate une observation longue au sein d'un comité de direction qui conduit son auteur à confirmer l'hypothèse de l'existence de jeux décisionnels. Ces jeux semblent être encadrés par des limites conventionnelles qu'une interprétation des propos des membres du comité permet de faire émerger. Ces conventions de réversibilité et de divisibilité sont mobilisées par les acteurs, selon leur niveau de compétence, pour obtenir un surplus de liberté grâce à des engagements expérimentaux.

L'article examine deux problèmes importants liés à la mesure de la production dans les services marchands. La première partie s'intéresse au caractère personnalisé de certains services et au débat sur les conséquences pour la mesure de la production. La deuxième partie étudie la suggestion fréquemment proposée selon laquelle une véritable mesure de la production devrait prendre en compte les résultats plutôt que les transactions. L'article développe une série d'objections à cette suggestion. Il est alors amené à confirmer la démarche traditionnelle qui consiste à prendre en compte la prestation elle-même comme référence pour la production.

Certains phénomènes observés pendant la phase d'intégration post-fusion/acquisition présentent des analogies très fortes avec ceux induits par les situations de crise. Cet article utilise ces similitudes pour évaluer dans quelle mesure la gestion de crise peut aider à conduire la période de transition qui démarre dès qu'une acquisition ou une fusion est annoncée et ratifiée. Cette période est le moment le plus risqué de ces regroupements car elle favorise ou, au contraire, limite la création de valeur attendue de l'opération. S'appuyant sur de nombreux exemples de rapprochements d'entreprises, l'auteur s'attache à montrer quels mécanismes permettent de contrôler les événements.

Comment un partenaire majoritaire en position de force doit, pour innover et favoriser une croissance conjointe, laisser le champ libre au partenaire minoritaire.

Le changement, ses différentes phases, ses contraintes, les bouleversements qu'il entraîne analysé à partir des paroles de ses différents acteurs.

Une des pierres angulaires de la direction stratégique de l'entreprise est l'adaptation de la stratégie compétitive aux pressions de l'environnement sectoriel. Dans le contexte international, ces dernières peuvent adopter deux formes: efficience globale et sensibilité nationale. Dans le premier cas, nous défendons la standardisation et l'intégration des activités; dans le deuxième cas, une adaptation compétitive en ce qui concerne chaque marché national se fait nécessaire.

Manage-t-on les marques en 2003 comme on le faisait il y a à peine vingt années? Quelles modifications substantielles de l'environnement, des consommateurs, des marchés, de la concurrence, de la technologie ont impacté le management de marque de façon durable et profonde? À ce titre doit-on parler de réinvention de la marque et de son management? J.-N. Kapferer examine très concrètement en quoi on doit manager les marques aujourd'hui très différemment, mais aussi en quoi certaines facettes de ce management doivent ne pas changer.

Cet article met à jour les soubassements théoriques et idéologiques de l'idée désormais communément admise de relation consommateur-marque. La métaphore partenariale fondée sur un processus de personnification des marques sous-tend une chaîne de valeurs qu'il est possible de décoder comme autant d'étapes d'un récit montrant le caractère éminemment narratif de cette relation. Par ailleurs, l'approche relationnelle de la marque qui remet en cause certaines croyances et pratiques du marketing dit classique, suppose un rôle déterminant du consommateur dans les processus de gestion de la marque

L'objectif de cet article est de dresser un bilan des connaissances liées au concept et aux mesures de la personnalité de la marque et de proposer des pistes de recherche et de réflexion sur les nombreuses questions en suspens. En raison d'un pouvoir prédictif intéressant, la définition et la mesure de cet outil de segmentation et de positionnement méritent certainement d'être approfondies.

La coopération entre marques est devenue une pratique courante en marketing. Les alliances de marques, et plus particulièrement les opérations de co-branding, peuvent être profitables pour chacune des marques. Les conditions de succès de ces nouvelles formes de collaboration résident notamment dans le choix judicieux de la marque partenaire, et dans la pertinence et l'originalité de l'offre proposée aux consommateurs.

DOSSIER Assimilée à une réduction de prix, la promotion des ventes a souvent été vue comme une technique réduisant le capitalmarque. Une vue élargie de cette question est proposée avec la présentation des effets indirects qui peuvent effectivement accroître l'importance accordée au prix et donc réduire la rentabilité des investissements publicitaires. Mais la promotion est aussi un moyen de communication original, plus impliquant, qui peut contribuer à l'image de la marque et dont les effets sont mesurables.

Cet article fait le point sur la diffusion du bouche à oreille négatif sur internet par des clients insatisfaits et son impact potentiel sur le capital de marque. Mettant en relation des millions de clients qui souhaitent partager des expériences ou des informations, internet est devenu un puissant média de communication échappant, pour partie, à la maîtrise des responsables de marques. La diffusion instantanée d'informations négatives sur un produit est de nature à influencer les perceptions et attitudes d'autres clients et de dégrader le capital de marque. Il convient donc d'appréhender les conséquences de la diffusion sur internet des critiques des marques et de proposer des modalités de traitement de leurs effets potentiels.