Contenu du sommaire : L'externalisation : un choix stratégique

Éditorial

• Syndicats, encore un effort - Doublet Jean-Marie p. 7-8

Les constructeurs du management

• Albert O. Hirschman, telle une cible mouvante - Dromby Frédéric p. 15-20
  Après avoir étudié dans divers pays d'Europe (Allemagne, France, Angleterre, Italie), Albert Hirschman a mené l'essentiel de sa carrière académique aux États-Unis. Véritable « couteau suisse » des sciences de l'homme, semeur d'idées nouvelles en économie, sociologie, voire politologie; il fut honoré de multiples distinctions, parmi lesquelles on compte : le prix Talcott Parsons de l'American Academy of Arts & Sciences (en 1983), le prix Toynbee (millésime 1997-1998), la médaille Thomas Jefferson de l'American Philosophical Society (en 1998), le prix Benjamin E. Lippincott de l'American Political Science Association (en 2003). La gestion comme science attend toujours un développement majeur sur l'une de ses contributions.

  Management: the builders Albert O. Hirschman, Like a moving target. Albert Otto Hirschman was born on April 7th 1915, in an emancipated Jewish family from Berlin. He received his basic education at the French Lycée of this town, then spent two years at HEC School of Management in Paris. After having completed his doctoral studies in England and Italy, Hirschman went to the USA in December 1940. He spent most of his long academic career in this country. Atrue “Swiss knife” of social sciences, he made fruitful contributions in economics, sociology, even political science. He has received many distinctions, among others: the Talcott Parsons Prize of the American Academy of Arts & Sciences (in 1983 for his works in economics); the Toynbee Prize (for 1997-1998); the Thomas Jefferson Medal of the American Philosophical Society (in 1998); the Benjamin E. Lippincott Prize of the American Political Science Association (in 2003). Management science still awaits a major contribution based on one of his fruitful works.

Technologie?formation

• Management de la formation e-learning des entreprises - Baujard Corinne p. 21-34
  Les entreprises déplorent le manque d'efficacité du e-learning dans le management de la formation. Pour prendre la mesure de cette réalité, il faut examiner les retours d'expérience, qui sont largement liés au contexte, à l'environnement technologique et au système d'information. Quels changements managériaux opérer pour assurer la cohérence du e-learning? Plusieurs types d'alignements stratégiques sont possibles. Ils sont tous liés aux résultats contrastés des pratiques managériales finalisées lors du déploiement e-learning ou à l'occasion de son enrichissement progressif par l'organisation.

  E-learning management in organisations. All businesses report the lack of efficiency of e-learning in training management.To fully grasp the extent of this reality, feedback on experiences that are closely linked to the context, the technological environment and to the information system has to be examined. What managerial changes may be carried out to improve the consistency of e-learning? Several types of strategic alignment may be considered. All are linked to the contrasted results of managerial practices finalized during the deployment of e-learning or during its gradual enrichment by the organisation.

Stratégie

• Le ciel aérien sans frontières. Structure des alliances stratégiques - Saglietto Laurence, Levy Denise p. 35-55
  L'objectif de cet article est d'analyser la diversité des structures manageriales des alliances stratégiques globales (ASG) dans le secteur du transport aérien afin d'apprécier leur impact sur la performance. Dans un premier temps, les auteurs montrent, au regard de la littérature, que si les ASG aériennes sont appréciées sous différentes facettes, leur structure n'a pas encore dévoilé tous ses secrets. Partant de ce constat, ils mettent en évidence quelques attributs structurels des ASG susceptibles d'expliquer leur performance. Dans un second temps, ils cherchent à vérifier le lien structure/performance des ASG au travers d'une étude empirique, s'appuyant sur l'analyse des réseaux sociaux.

  The airline sky without border. Structure of strategic alliances. The objective of this paper is the analysis of the managerial structure diversity of global strategic alliances (GSA) in the airline transport field, in order to value their impact on performance. At first, the author show, from the literature viewpoint, that if the airline GSA are appreciated under various facets, their structure has not yet revealed all its secrets. Hence, they put in evidence some of the GSAstructural attributes likely to explain their performance. In a second time, they try to verify the structure/performance link of the GSA through an empirical study, leaning on the analysis of the social networks.

Innovation

• Marier technologies et marques pour un cycle de vie. Le cas des routeurs de Cisco - Jennewein Klaus, Durand Thomas, Gerybadze Alexander p. 57-82
  Ce texte porte sur le recours aux marques pour consolider et valoriser des actifs technologiques et des innovations dans un contexte de HiTech. L'article présente le cas de l'entreprise Cisco Systems et montre comment les innovations technologiques de Cisco ont d'abord été protégées par des brevets et des actifs technologiques propriétaires tenus secrets, puis comment, sur cette base, a été construite une marque extrêmement solide. Cette marque et la réputation de l'entreprise ont permis d'attirer et de retenir des experts techniques, y compris lors des acquisitions, donc de protéger les actifs technologiques ainsi que les innovations ultérieures de Cisco. En retour ces mêmes innovations ont permis de renforcer la marque.

  Reconciliating technologies and brands into a life cycle. The case of Cisco's routers. The paper deals with the use of brands as a way to support and extend technological assets and innovations in a HiTech context. The case of Cisco Systems is presented to discuss how technological innovations at Cisco were first protected via patents and secrecy, while permitting the development of a strong brand name. In turn, that brand and the reputation progressively built around the Cisco name made it possible to attract and retain talented technologists, including in the case of acquisitions. This thus contributed to further protect IP and technological assets for subsequent innovations. And these innovations contributed to reinforce the brand in return.

• La croissance des ONG humanitaires. Une innovation devenue institution - Queinnec Erwan p. 83-94
  Durant les vingt-cinq dernières années, les ONG humanitaires françaises ont connu une croissance importante, relevant d'un processus d'institutionnalisation. Si, en se développant, elles se sont progressivement rapprochées d'une condition d'entreprise, l'inverse pourrait aussi devenir vrai. Vue en tant que coalition de parties prenantes, la firme semble en effet aspirer à une situation de gestion qui n'est pas sans rappeler celle des ONG.

  Growth of French humanitarian NGOs. When an innovation turns into an institution. The way French “humanitarian” NGO have grown in the last 25 years may be viewed as coming under an institutional process. If, by growing, NGO tend in some way to be like corporations, the reverse might also be true. Indeed, defining corporation as a coalition of stakeholders might drive it to a “management situation” calling NGO's to mind.

Introduction

• L'externalisation : un choix stratégique - Barthélemy Jérôme, Donada Carole p. 97-99

Dossier

• Décision et gestion de l'externalisation. Une approche intégrée - Barthélemy Jérôme, Donada Carole p. 101-111
  Cet article présente un modèle intégré de décision et de gestion de l'externalisation. Issu d'une analyse de la littérature, le modèle combine trois approches explicatives de la décision (les ressources et les compétences, l'opportunisme et la flexibilité) et deux modalités de gestion (le contrôle et le relationalisme). Il est illustré par des entretiens issus d'une étude qualitative menée auprès de managers en charge d'opérations d'externalisation et de prestataires.

  The outsourcing decision and management of outsourcing relationships. An integrated mode. In this paper, we propose a model that simultaneously takes into account the outsourcing decision and the management of outsourcing relationships. We use two conceptual tools to study the outsourcing decision (resources, opportunism and flexibility) and two theoretical lenses to analyze the management of outsourcing relationships (control and relationalism). The model is illustrated using interviews with managers working for outsourcing clients and vendors.
• L'externalisation: de l'opérationnel au stratégique - Quélin Bertrand p. 113-128
  L'externalisation est plus spontanément associée aux dimensions d'efficacité et de performance opérationnelles qu'au développement stratégique de l'entreprise. L'association classique de l'externalisation avec la réduction des coûts est ainsi illustrative d'une préoccupation de court terme. Pour être réellement stratégique, l'externalisation suppose un bilan préalable des axes de développement et des compétences futures de l'entreprise. Elle requiert aussi une sélection d'un partenaire privilégié capable d'en faire un réel vecteur de la stratégie de l'entreprise cliente. Enfin, elle exige des dispositifs contractuels flexibles susceptibles d'accompagner les évolutions de la relation client-prestataire. Cet article propose un éclairage managérial de la démarche à observer et invite à suivre les cinq principales étapes de la méthodologie proposée.

  Outsourcing: From efficiency to the strategic approach. Outsourcing is rather spontaneously related to the operational efficiency and performance dimensions than to the strategic expansion of companies. The traditional understanding of the outsourcing is about cost cutting way. It is thus illustrative of a short term concern. To be truly strategic outsourcing requires a preliminary assessment of the axes of development and future competencies of the company. It requires also a selection of a partner able to make of it a real vector of the company strategy. Lastly, it requires flexible contractual devices likely to accompany the development over time. This article proposes a managerial methodology and invites to follow the main five steps suggested.
• L'externalisation offshore de système d'information - Geyer Dominique p. 129-139
  L'externalisation offshore de système d'information (EOSI) a crû de manière spectaculaire ces dernières années. Par rapport à l'externalisation de système d'information (ESI), l'EOSI apporterait encore davantage de bénéfices: plus de flexibilité, plus de qualité et une importante économie de coûts. Cependant, cette pratique nouvelle induit des risques nouveaux: financiers, techniques, comportementaux et légaux. Les demandeurs sur le marché de l'EOSI sont pour l'instant principalement des multinationales américaines et européennes. Quant à l'offre, l'Inde est le partenaire offshore incontournable alors que la Chine et la Russie sont des acteurs de moindre importance.

  Information systems offshore outsourcing Dominique Geyer. Information Systems Outsourcing has experienced a considerable growth in the last years. Within this trend, the growth of Information Systems Offshore Outsourcing (ISOO) is vertiginous. The aim of this paper is to deepen this new phenomenon : defining this practice, determining its origin and analysing the advantages and risks of ISOO.
• Dynamique des formes de délocalisation et gouvernance des firmes et des États - Michalet Charles-Albert p. 141-148
  La délocalisation est devenue un problème d'actualité, pourtant il ne s'agit pas d'un phénomène nouveau. La délocalisation « traditionnelle » était confondue avec l'investissement direct à l'étranger motivé par l'accès au marché ou par la réduction des coûts. La structure organisationnelle des firmes multinationales (FMN) était internalisée et verticale. La délocalisation financière qui est induite par les fusions-acquisitions et les opérations de LBO conduit à une externalisation de certaines activités. Elle répond à d'autres motifs et s'appuie sur une structure en réseau horizontalisée. Cette évolution pose la question du maintien de l'avantage compétitif de la firme qui perd ainsi ses activités manufacturières et de R&D, déplacées vers les économies émergentes. Ne conduit-elle pas dans un futur proche, d'une part, à une substitution du « private capital » aux FMN industrielles et, de l'autre, à une place stratégique des droits de propriété intellectuelle ?

  Off-shoring dynamism and corporate governance, an historical perspective. Off-shoring is a new political issue. However, it is not a new phenomenon. In the past, relocation was part of multinational firm FDI, the strategy of the latter being market oriented or cost oriented. Organisational structure was internalized and vertical. Now, financial off-shoring connected with the merger mania and LBO operations lead to the externalization of manufacturing and R-D activities producing horizontal networks organisational structure and hollow corporations. As a result, the competitive advantage of the firm is at stake. In the future, on the one hand, private capital firms could be a substitute for the multinational firms, and in the other hand, property intellectual rights would become a crucial point for the corporate governance. That would be increased by the improvement of the emerging economies level playing field.
• Dynamique concurrentielle et cascades d'externalisations - Jain Amit, Thiétart Raymond-Alain p. 149-162
  La grande majorité des travaux sur l'externalisation porte sur les déterminants du choix de faire ou de faire-faire. Des recherches plus récentes traitent néanmoins du phénomène lui-même. Toutefois, peu de ces recherches concerne la dynamique concurrentielle entre acteurs d'une même industrie et étudie son impact sur l'externalisation. Le présent article aborde l'étude de cette dynamique. Pour ce faire, l'activité d'externalisation résultant de la concurrence au sein d'une industrie est simulée. Les résultats montrent que l'externalisation mise en œuvre par une firme influence la performance relative des autres firmes, initiant ce faisant une succession d'externalisations – des cascades – pouvant aller jusqu'aux ressources constituant le cœur même du métier.

  Competition and cascades of outsourcing. Research in outsourcing concentrates primarily on the determinants of make or buy, and more recently on the phenomenon of make and buy. Limited research, however, exists on the consequences strategic interactions between players in an industry on outsourcing activity. This paper adopts a behavioural approach to develop a business simulation of outsourcing in an industry. It explores the reciprocal effect of industry competition on outsourcing. It is shown that outsourcing by a firm influences the relative performance of other firms in an industry, and can be the start of a cascade of outsourcing activity, leading successively to resources closer to the organizational core being externalized
• La réinternalisation, chaînon manquant des théories de la firme - Fréry Frédéric, Law-kheng Florence p. 163-179
  La réinternalisation est un concept peu étudié, qui se situe à la convergence entre externalisation et intégration verticale. Elle est souvent présentée négativement comme une réponse à une externalisation ratée. Pourtant, la réinternalisation constitue une réponse dynamique à un besoin d'évolution des frontières de la firme et de recomposition de sa chaîne de valeur. Bien que théoriquement légitime, la réinternalisation est en pratique rarement envisagée par les entreprises, du fait des coûts de transfert de gouvernance et de l'irréversibilité des investissements. L'étude de cinq cas de réinternalisation permet pourtant de souligner l'intérêt stratégique de cette démarche.

  Backsourcing: A missing link in the theories of the firm. Although backsourcing is at the crossroads of outsourcing and vertical integration, this concept has received little attention from academic research. Backsourcing is generally presented as a negative response to outsourcing failures. However, it is a dynamic response when the boundaries of the firm need to evolve and value chains have to be redesigned. Even though it is theoretically justified, companies rarely consider backsourcing because of governance inseparability and path dependency. Through the analysis of five cases, it is possible to highlight the strategic interest of this approach.

• Actualité des livres - Guerrero Isabelle p. 181-183