Contenu du sommaire : Audit social et qualité de vie au travail

La définition de la politique de prévention de la santé au travail d'une entreprise est difficile tant elle interroge l'ensemble de ses pratiques managériales. Au regard d'un environnement législatif qui évolue de plus en plus vite et de contraintes institutionnelles toujours plus fortes, l'intégration d'une démarche d'audit social dès la conception du management de la santé et sécurité au travail de l'entreprise peut être ainsi salutaire : l'étude de l'incidence des choix établis par le système français de l'Assurance Maladie viendra appuyer cette conviction.

S'interroger sur l'identité professionnelle dans les organisations, c'est sans aucun doute mettre le devenir de l'individu au cœur des conséquences de l'hyper compétitivité. Ce, parce que la pression sur l'individu devient de plus en plus forte dans les organisations, mais surtout parce que les générations arrivant sur le marché du travail ne sont pas prêtes à sacrifier leur « Moi » sur l'autel de cette hyper compétitivité. Du moins pas sans raison ni accompagnement. C'est pourquoi, dans un souci de compréhension et d'explication de la réalité, nous nous proposons de nous pencher sur cette construction identitaire en l'explorant sur un terrain soumis à fortes pressions éthiques, financières, et en termes d'image, qu'est celui du secteur bancaire. Le dirigeant et la fonction RH y trouveront éventuellement un éclairage du champ d'activités, une réponse à des comportements observables. C'est pourquoi nous avons choisi d'exposer en premier lieu, de façon non exhaustive, mais la plus claire possible, tant est riche la littérature sur ce sujet, le concept d'identité professionnelle, dans sa construction humaine, dans son cadre de travail, puis en interaction avec les différents vecteurs qui la portent. Une enquête exploratoire sous forme d'un questionnaire permettra de dégager les interactions entreprise/individu dans la construction de cette identité et de définir les points clés participant à la qualité au travail de l'individu.

Si l'audit social se donne pour but d'étudier les facteurs sociaux du fonctionnement d'une entreprise, il est alors très important qu'il se penche sur les relations entre les supérieurs hiérarchiques et les collaborateurs. Dans cet article nous étudions les concepts d'attente, d'espérance, de relation interpersonnelle, de contrat interpersonnel, etc. et présentons une étude auprès de 168 cadres pour connaître leur perception de la relation chef et collaborateur.

Cet article propose d'interroger l'information relative aux politiques de gestion de la santé, de la sécurité et du bien-être au travail contenue dans les rapports annuels sur la responsabilité sociale des entreprises du CAC 404, publiés en 2009. Une analyse thématique du contenu, puis une analyse quantitative de l'énonciation assistée par ordinateur ont été réalisées. Enfin les résultats ont été replacés dans le cadre de la perspective néo-institutionnelle.

Cette recherche possède un double objet : proposer des outils d'audit du stress et de l'implication organisationnelle dans un contexte de restructuration ; utiliser ces outils pour en évaluer les effets bénéfiques et/ou défavorables. A partir d'une étude de cas dans une société d'assurance auprès de 37 cadres ayant dû s'adapter à des évolutions souvent radicales de leur métier et de leur environnement professionnel, le travail d'audit montre à quel point ces restructurations ont engendré des effets préjudiciables sur les salariés, notamment sur l'augmentation de l'absentéisme au travail et sur l'implication organisationnelle. In fine, l'article propose une réflexion sur cette situation en s'appuyant sur le concept de responsabilité sociale de l'entreprise.

Nous constatons souvent que l'audit social peut conduire à accroître les tensions entre les objectifs sociaux et les objectifs économiques. Cela est particulièrement le cas en ce qui concerne l'audit de la qualité de vie au travail, surtout à une époque où la pression mise sur les personnes est de plus en plus forte à la fois dans et hors de la vie professionnelle. Toutefois, la méthode d'audit socio-économique montre qu'il y a des marges de manœuvre pour éviter les effets pervers de la multiplication des facteurs de stress. En particulier, nous illustrons par l'exemple d'un audit dans une entreprise de chimie la façon dont la haute qualité du management socio-économique permet à la fois d'améliorer les conditions de vie au travail tout en obtenant des accroissements considérables de performances économiques à court terme et à long terme.

Notre article vise à mettre en avant, en fonction de notre revue de littérature (sur la diversité, d'une part, les indicateurs et tableaux de bord, d'autre part) et de notre étude de terrain (effectuée dans le cadre de l'ADMD), des définitions, éclairages conceptuels, principes, typologies, et exemples d'indicateurs afin de faciliter le travail des managers de la diversité à progresser dans leur projet.

Apportant contribution aux « cinquièmes rencontres internationales de la diversité » à l'IAE de Corte en novembre 2009, par des regards croisés, Michel Joras essaie en premier de préciser « vue d'en haut » la vision française de ce qu'il dénomme « moment diversité », Anne Souillard, en contre face, témoigne de sa difficile mise en pratique « vécue d'en bas » dans son entreprise, bien que cette dernière soit elle-même culturellement métissée.

Nous nous intéressons ici à la prise en compte du genre au sein de la démarche de Responsabilité Sociale des Entreprises. Au plan théorique, le genre est classiquement présenté à l'aune de la théorie des parties prenantes (Freeman, 1984). Au plan opérationnel, il est décliné par la mise en place d'indicateurs libres sous l'impulsion de la loi NRE (Nouvelles Régulations Economiques), les indicateurs retenus étant fréquemment ceux de la GRI (Global Reporting Initiative). A terme, le genre dans la RSE sera instrumenté par la norme ISO 26000, en phase de consultation.

La diversité est souvent présentée comme la clé de l'équilibre social et de la prospérité future. Dans les entreprises le mot désigne tantôt la structure des effectifs, tantôt un processus, la gestion de cet ensemble hétérogène. La poursuite de cet objectif managérial nouveau n'apparaît pas dans les indicateurs sociaux globaux en France entre 2001 et 2009. Le modèle français demeure caractérisé par l'importance des discriminations et la faiblesse des régulations collectives.

Cet article observe la diversité et l'articulation de certains déterminants du changement dans une petite entreprise artisanale. L'analyse - basée sur la cartographie cognitive - est centrée sur les compétences mobilisées par le dirigeant dans la dynamique d'évolution de la structure. Les résultats montrent l'existence d'une certaine hiérarchie des compétences dans les schémas mentaux des dirigeants.

La recherche sur les effets de la diversité démographique d'une équipe de travail sur sa performance nous apprend qu'une équipe ne peut bénéficier de sa diversité que si elle parvient à créer un modèle mental commun. Or, avant d'atteindre ce consensus, la confrontation des représentations mentales des différents membres de l'équipe suscite des conflits intragroupes de type cognitif, sources de créativité, qui ne peuvent émerger sans l'apparition parallèle des conflits affectifs « parasitant » les bénéfices du conflit cognitif. Ce papier vise à expliciter comment garantir les effets bénéfiques de la diversité démographique en présentant un levier original de gestion des conflits intragroupes : la contagion émotionnelle positive.

Le recours aux emplois atypiques s'avère une des composantes essentielles de la politique d'emploi. Source de flexibilité organisationnelle, les emplois atypiques permettent à l'entreprise de se recentrer sur ses fonctions centrales et d'externaliser les activités périphériques à faible valeur ajoutée. Selon la stratégie de GRH mise en place au sein des entreprises, les employés atypiques subissent-ils une discrimination par rapport aux employés permanents ? La différence « apparente », en termes de salaire et de perspectives d'avancement, génère-t-elle chez les employés atypiques une perception d'inéquité qui agit, progressivement, sur leur implication ? Afin de répondre à nos questions de recherche, une première enquête de type descriptif est réalisée auprès des dirigeants de trente entreprises tunisiennes appartenant au secteur agroalimentaire. L'objectif étant de saisir les principaux traits du système de GRH des entreprises étudiées. Ensuite, les effets des pratiques discriminatoires sur la perception d'équité sont étudiés. Il s'agit d'une enquête de type explicatif, prédictif et de causalité. Un échantillon de 180 employés atypiques a été retenu dans chacune des deux catégories d'entreprises étudiées. Enfin, les résultats sont discutés et suivis de recommandations.

L'objectif de ce papier est de présenter l'apport des femmes au management ainsi que le business case qu'elles représentent pour les entreprises ; ensuite de jeter un regard sur les différentes pratiques RH mises en place pour atteindre cette égalité ; finalement, à travers le cas de trois Entreprises Multi-Nationales opérant au Maroc, analyser la portée et les limites de ces pratiques au vu du contexte marocain, un pays où la culture est différente des cultures anglo-saxonnes et européennes où ont été élaborées ces différentes pratiques.

Force est de constater que le handicap est rarement présenté comme un atout pour l'entreprise, ce qui de facto tranche avec la majorité des travaux sur la gestion de la diversité. En matière de handicap, c'est l'environnement qui joue à la fois le rôle de catalyseur ou d'obstruction. En l'occurrence, le handicap dépend de la réponse de l'environnement, adapté (ou non) aux incapacités de la personne, facilitant (ou non) la vie dans l'entreprise. Cette communication propose deux approches possibles sur la considération du handicap en entreprise. La première est réactive et concerne les entreprises uniquement soucieuses de l'obligation d'emploi de 6% de travailleurs handicapés. Il s'agit de privilégier le versement de pénalités, ou encore de faire uniquement progresser le taux d'emploi. La seconde approche est plus proactive ; il s'agit de mettre en œuvre une véritable politique handicap, pour une intégration durable des personnes handicapées.