Contenu du sommaire : La négociation

Dans une négociation, à la différence de ce qui régit les forces du marché, le résultat doit pouvoir satisfaire les valeurs et les intérêts de chaque partie, en fonction d'un jeu de critères que chacune va essayer d'infléchir dans le processus de négociation. En cas d'échec, les parties se retireront simplement de l'accord. Ces critères de la demande font que le résultat est déterminé par l'évaluation subjective des parties et non par les forces cachées du marché. Ainsi les résultats négociés ne proviennent pas d'un équilibre défini extérieurement, mais de ce jeu entre deux « efforts de demande » des parties.

Cet article a pour but d'examiner la pertinence des concepts et pratiques liées à la question de la « négociabilité » par rapport à la « non-négociabilité ». Il répond aux questions suivantes: comment définir et distinguer ces deux notions? Quelles sont les implications théoriques de cette différenciation? Y a-t-il des situations intermédiaires? Quelles sont les conditions minimales pour qu'une situation soit négociable? À l'inverse quels sont les facteurs qui font qu'une négociation peut s'engager? L'article interroge la littérature sur ces questions et à partir d'une illustration (la négociation de prise d'otages) propose une typologie et une analyse détaillée de cette problématique.

Quelle conception de la rationalité des acteurs peut-on construire pour une meilleure compréhension de leurs négociations? Nous partons du concept de rationalité limitée de Simon, base implicite ou explicite des principales approches en négociation aujourd'hui, pour élargir notre regard et intégrer la dimension émotionnelle des négociations. Le concept d'émotionalité limitée, proposée par un courant de la littérature féministe en management, permet de dépasser les limites du concept de rationalité limitée, sans toutefois prendre en compte la dimension inconsciente des comportements. Dans ce contexte, nous proposons une nouvelle définition de la rationalité des acteurs, limitée par leur environnement et leurs conflits intrapsychiques.

L'enseignement de la négociation offre la possibilité de fonder l'apprentissage sur des jeux de négociation, des simulations, et des exercices qui viennent appuyer les concepts présentés. Cette contribution montre comment l'expérimentation permet, avec des groupes d'apprenants suffisamment larges, de faire émerger les principales problématiques de la négociation, de les illustrer, et de lier l'enseignement à la recherche dans le domaine. La présentation systématique de débriefings statistiques des résultats de jeux de négociation permet de démontrer des propositions essentielles concernant le comportement des négociateurs.

La négociation et l'entreprise apprécient le secret. Mais l'une comme l'autre sont concernées, désormais, par l'émergence d'une exigence de transparence, portée à la fois par la démocratisation des sociétés et l'essor des technologies de l'information et de la communication. Il en résulte une tension entre la tradition du secret et l'injonction nouvelle de transparence, qui modèle les évolutions contemporaines de la négociation comme de l'entreprise, ainsi que les enjeux auxquels celles-ci font face.

Cet article propose un cadre d'analyse pour une meilleure intelligibilité de la menace dans les rapports de négociation interpersonnels. La menace étant un moyen largement employé par les négociateurs, nous examinons son utilité possible et ses conditions d'emploi. Les modèles généraux de la menace sont exposés, ainsi que les différents facteurs qui composent la menace, en cherchant à isoler les plus pertinents. Une fois cette décomposition factorielle effectuée, nous posons la question de la nature de la menace et de sa portée en proposant un nouveau concept, celui de « menace non coercitive », susceptible de mieux rendre compte de la dynamique de l'interaction entre acteurs, de différents modes de formulation de la menace, et de son effet positif ou non sur la négociation.

À chaque fois que le négociateur intervient, il s'inscrit dans un rapport de forces en équilibre ou non. S'il y a déséquilibre, ce dernier lui est favorable ou pas. Quelle que soit sa situation à tel ou tel moment, le négociateur doit pouvoir identifier et anticiper une série d'événements déclencheurs de revirement qui affecteront le rapport de forces à son avantage ou non.

La vente et la négociation sont restées très longtemps des concepts différenciés; vendre était directement lié à une transaction commerciale alors que la négociation restait l'apanage, soit des diplomates, soit des managers pour les relations sociales. Depuis plusieurs années nous constatons, dans la pratique des affaires, une confusion des deux fonctions.

L'analyse de la gestion de la concertation sur le bouclage de la Francilienne entre Cergy et Poissy est l'occasion de mettre en évidence la nécessité d'une double compétence, de parole et d'écoute actives, dans la mise en œuvre de procédures de débats publics et plus généralement en négociation.

Cet article décrit les méthodes suivies en 2003 par le Conseil de développement économique et social (CDES) du Brésil pour donner une forme concrète à la volonté d'associer la société civile à la prise de décision politique dans la mise en œuvre des réformes législatives. Le CDES, constitué en agence d'assistance du président de la République, a mis en œuvre des méthodes de construction de consensus sur des sujets importants pour le pays. Dans la conduite de ces négociations complexes, le CDES a agi comme médiateur qui facilite l'émergence de propositions consensuelles, susceptibles d'avoir une influence sur les propositions finalement retenues par le législateur.

Les occasions de négociation se multiplient, en même temps que leurs occurrences à l'international. Dans quelles circonstances la culture nationale devient-elle une variable explicative du processus de négociation? Comment décrire et comprendre son influence réelle? Quid de la rencontre de deux cultures? Quelles sont les conséquences de cette alchimie complexe? Cet article se penche sur ces questions en vue d'améliorer la compréhension du phénomène de négociation internationale, mais aussi de gagner en efficacité dans la conduite même des négociations.

Les manières d'approcher un conflit – de manière directe ou non –, de persuader ou de marquer son pouvoir – avec un recours plus ou moins fort accordé aux émotions –, d'accéder à l'information – par des questions ou des propositions –, illustrent les variétés de comportement usuelle d'une culture à une autre. Cet article analyse trois cas de réactions très différentes suivant que le négociateur est issu de la culture américaine ou d'une culture asiatique. Les résultats de cette comparaison permettent à tout négociateur d'élargir son répertoire, car ce que l'on apprend ailleurs peut aussi se révéler très efficace dans sa propre culture.

L'analyse de négociation porte sur sept facteurs: les parties, les règlements, les questions, les intérêts, les options, les accords éventuels et les liens. Cet article montre comment cette perspective aurait pu préparer le P-DG de Renault, Louis Schweitzer, et son équipe à négocier avec Nissan Automobile. Les neuf mois de négociations sont ensuite décrits en détail. La perspective analytique permet de mieux comprendre certaines questions essentielles des discussions entre Renault et Nissan mais elle néglige aussi certains aspects importants du processus de négociation.

Dans une première partie, l'auteur identifie quatre séries d'obstacles rencontrés dans un processus de négociation. Il s'agit d'abord des obstacles stratégiques et de ceux liés au problème du mandant et du mandataire. Les deux autres types d'obstacles sont de nature psychologique: l'un, cognitif, est lié à la manière dont l'esprit humain traite des informations, en particulier dans des situations d'évaluations de risques; l'autre vise la « réaction dévaluatoire » d'une partie vis-à-vis de l'autre. Ensuite, l'auteur examine quelques moyens pour tenter de surmonter ces obstacles en tant que négociateur ou médiateur.

Une intelligence des conflits sur la base des intérêts et non pas sur celle des positions a pris son essor en Allemagne, comme dans d'autres pays européens. Notre propos est ici de retracer le chemin difficile que la médiation et la négociation empruntent en Allemagne avant d'évoquer les principales répercussions de cette évolution dans le système juridique. Une rapide comparaison entre la France et l'Allemagne est aussi esquissée afin de jeter les bases d'un échange fructueux pour la théorie et la pratique entre les deux pays.

Bien que la médiation ne soit pas un mode de résolution des conflits fréquemment utilisé en France au sein de l'entreprise pour gérer les problèmes quotidiens du travail, le groupe Cegetel a mis en place récemment un accord collectif novateur sur le dialogue social qui permet aux collaborateurs de recourir à un processus de médiation interne. Cet article analyse les freins et motivations au recours à la médiation interne et montre que la médiation n'est pas une pratique avec laquelle les salariés sont familiers, elle engendre des craintes et des réticences. Pour autant, elle nourrit des attentes fortes, notamment en termes de justice procédurale, d'amélioration du climat social et d'impact sur le rôle du management.

Depuis le début des années 1970, la négociation de crise n'a cessé de se développer et de se constituer en spécialité à part entière. Au confluant de la négociation, de la gestion des crises, de la cohésion des équipes, de la communication d'influence et de la criminologie, cette spécialité « patchwork » a démontré son efficacité à maintes reprises. Si elle est un chapitre « décalé » du grand livre de la négociation au sens classique du terme, elle s'ouvre aujourd'hui vers le monde de l'entreprise en apportant des expertises et des expériences hors du commun, et en démontrant que la négociation efficace c'est avant tout un travail sur soi mêlant humilité, détermination et capacité à travailler en équipe pour espérer approcher l'excellence.